مديريت منابع انساني

طی دو هفته گذشته یک دوره آموزشی با عنوان مروری بر جایزه تعالی منابع انسانی، برای یکی از شرکت‌های صاحب‌نام در صنعت بیمه برگزار کردم. مخاطبان من اغلب رده کارشناسان سازمان بودند که اتفاقاً زمینه شغلی آنها ارتباطی با منابع انسانی نداشت. در این میان با خود فکر می‌کردم که موضوع را چگونه باید مطرح کرد تا ارزشمندی موضوع برای ایشان آشکارتر شود. دو مطلب، ایده‌های خوبی را فراهم کرد.

نخست اهمیت تعالی منابع انسانی در بهبود عملکرد غیرمالی سازمان است که می‌تواند در صورت اثربخشی اقدامات، سبب بهبود عملکرد مالی آن شود. در فضای تعالی، بارها بر این نکته تأکید می‌شود که ایجاد سرمایه اجتماعی و انعطاف پذیری در منابع انسانی دو مسیر کلیدی در خلق عملکرد غیرمالی است و چنانچه رهبران بتوانند این نکته را به خوبی درک کنند راه برای گریز از دور باطل کارهای اداری هموار خواهد شد. کارکنان نیز اگر متوجه اهمیت این نگرش شوند، انگیزه مناسبی برای ایفای نقش در ارزش‌آفرینی سازمان خواهند یافت.

دوم، تأکید بر جایگاهی است که سازمان قصد دارد به آن دست‌یابد. همچون مسابقات ورزشی که تیم‌ها در دسته‌هایی نظیر یک و دو و لیگ برتر بازی می‌کنند، سازمان‌ها نیز قابل دسته‌بندی هستند. زیباترین دسته‌بندی در این میان، توسط کالینز در کتاب فاخر از خوب تا عالی صورت گرفته است. ما از یک سازمان دسته دو، هرگز انتظار توجه به مقولاتی چون رهبری منابع انسانی نداریم، اما از سازمانی که قدم در راه لیگ برتر گذاشته است، این انتظار را داریم. استانداردها در این سازمان‌ها هر روز بالاتر می‌روند و این زمینه‌ای مساعد برای یادگیری، توسعه استعدادها و بهبود زندگی فراهم خواهد آورد.

دوره، به نظرم مؤثر بود و مخاطبان نیز همراه و مشتاق. امیدوارم فضای کسب و کار رونقی بیشتر یافته و داوطلبان ورود به لیگ برتر هر روز بیشتر و بیشتر شوند.

در روزهای تعطیلات سال نو معمولاً آدم وسوسه می‌شود کمی درباره عملکرد خود در سالی که گذشت بیاندیشد. بسته به اینکه نظام ارزشی شما چه باشد ممکن است جملاتی شبیه به اینها را بتوان فهرست کرد:

•  سال گذشته توانستم لبخند امید بر لبان ده نفر بنشانم.
•  اتومبیل خود را به یک مدل بهتر تبدیل کردم.
•  دو مهمانی بزرگ در سطح بزرگان فامیل برگزار کردم.
•  یک مقاله علمی پژوهشی نوشتم.
•  چند مطلب برای مجلات داخلی شرکتها نوشتم که چاپ شدند و مورد استقبال قرار گرفتند.
•  در محل کار، مؤثرتر بودم و موجب حرکت‌های روبه جلو شدم.
•  یک پیشنهاد کلیدی در شرکت مطرح کردم که مدیران ارشد را بسیار غافلگیر و خوشحال کرد.
•  تعارض دیرینه با یکی از رفقا را ازطریق گفتگو بالاخره حل کردم و روابط خوبی بینمان حاکم شد.
•  روز مادر را توانستم مرخصی بگیرم و با مادر و برادرم خصوصی نشستیم و یک دل سیر از مهربانی‌های مادرم گفتیم.

تا اینجا با مدد ذهن احتمالاً موارد مهم استخراج و روی کاغذ پیاده شده‌اند. همین هم حرکت خوبی است؛ هرچند کافی نیست. به هر حال، سال جدیدی در پیش است. چه باید کرد؟ آیا به همین شکل بهتر است ادامه دهیم و دوباره در تعطیلات سال نو بعدی به فهرست کردن نکات کلیدی عملکرد خود بپردازیم؟

یک ایده مناسب این است که براساس رخدادهای سال گذشته و آرزوهای پیش روی خود، انتظاراتی را برای سال جدید تعیین کنیم. بسته به تعلق خاطر شخصی، نوع بیان انتظارات بدون شک متفاوت خواهد بود. مثلا ًاگر شما فردی هستید که با زبان آمار دوست دارید حرف بزنید، ممکن است چیزهایی شبیه موارد زیر را به عنوان انتظار از خود معین کنید:

•  در سال جدید ثروت خود را باید 25% افزایش دهم.
•  می‌خواهم دفعات بیمار شدن خود را با رعایت بهداشت و ورزش کردن منظم، به صفر نزدیک کنم.
•  رضایت همسر و فرزندم از زندگی را باید 20% افزایش دهم.
•  روزی حداقل یک ساعت مطالعه مؤثر لازم است داشته باشم.
•  حتماً سرعت اجرای پروژه های کاری را با حذف امور کم اهمیت 40% افزایش دهم.

همین‌ها توافق شما با خودتان برای دستیابی به اهداف سطح بالاتر در سال جدید است و حتی در همین سطح موجب اثربخشی بیشتر تلاش‌ها و کوشش‌های شما خواهد شد. تعیین اینها به عنوان هدف، سبب خواهد شد که به دنبال هرگونه نیاز تکمیلی برای دستیابی به آنها باشید. مثلاً یاد گرفتن یک تکنیک، ایجاد یک ارتباط نو، بازنگری در رفتار شخصی و نگرش‌ها. فنونی مانند طرح سؤالات خوب، خودشناسی، خودارزیابی و همچنین مربی‌گری و بازخور و ... همگی در این چارچوب معنایی نو پیدا می‌کنند.

حال، اینکه چگونه ایده ارائه شده را می‌توان در سازمان برای بهبود مدیریت عملکرد کارکنان بکار گرفت، معمای چندان پیچیده‌ای نیست، هست؟!

استاد گرامی آقای دکتر معمارزاده در مطلبی تمثیل‌وار وضعیت سازمانها و مدیران کشور را بررسی کرده‌اند و به اشتهای نسنجیده برخی سازمان‌ها در دستچین کردن مفاهیم و ایده‌های نوین مدیریت تاخته‌اند. چون من این یادداشت را با حال و هوای نوشته‌هایم در چند ماه اخیر متناسب یافتم، در اینجا به ذکر بخش‌هایی از آن می‌پردازم. متن کامل را می توانید در اینجا مطالعه کنید.

استاد یادداشت خود را با یادآوری یک جمله از مقدمه قانون اساسی کشور شروع کرده‌اند:

... بدین جهت بوروكراسي كه زایيده و حاصل حاكميت‌هاي طاغوتي است، به شدت طرد خواهد شد تا نظام اجرایي با كارایي و سرعت بیشتر در اجراي تعهدات اداري پدید آيد.

و بعد پرسیده‌اند:

آیا آنچه امروز داریم، همان نظام اجرایی با کارآیی بیشتر است یا اینکه با پدیده‌ای متفاوت روبه‌رو هستیم؟

در ادامه با چاشنی طنز به نمونه‌هایی از وجوه تشابه بین بوروکراسی به عنوان یک سیستم اجتماعی و زرافه پرداخته‌اند که خواندنی است.

زرافه قدی بلند، ولی بی قواره‌ دارد. همیشه سر به بالا دارد. به آسانی نمی‌تواند از آنچه در زمین و زیر پایش می‌گذرد آگاه شود. به همین دلیل اگر لطمه‌ای ببیند از زمین است. زرافه نمی‌تواند از علف‌های سطح زمین تغذیه کند، در نتیجه علاقه بسیاری به خوردن سرشاخه‌های درختان، به ویژه درختان جوان و در رأس آنها اقاقیا، دارد. به این ترتیب مانع رشد درختان می‌شود و لطمات زیادی به محیط زیست و طبیعت می‌زند. سخت ترین کار برای او خوردن آب است و به سختی این کار را انجام می‌دهد. 

سپس چند سؤال را مطرح کرده‌اند:

آیا می‌توان مصداق و ویژگی‌های زرافه را در نظام‌های امروزی پیدا کرد؟ اگر بخواهیم شبیه آن را در سازمان جستجو کنیم، چه چیزی بیشترین شباهت را به آن دارد؟ آیا بین این حیوان شگفت انگیز و مدیریت شباهت‌های بسیاری دیده نمی‌شود؟ مدیریت به ویژه اگر در سطح کلان باشد و منظور اداره امور کشور‌ها و دستگاه‌های دولتی باشد، آیا این شباهت بیشتر نیست؟

و حالا شاهد شاه بیت سخن ایشان هستیم:

آنچه ملاحظه خواهید کرد مصاحبه‌ام با ویژه نامه جایزه تعالی منابع انسانی است که هفته گذشته منتشر شد:

دومين سال است كه مدل بازنگري شده تعالي منابع انساني براي ارزيابي سازمان­ها مورد استفاده قرار مي­‌گيرد. به نظر شما آیا اين مدل جوابگوی نیازها هست؟ و بازنگري مجدد ضرورت ندارد؟

به نظرم بازنگری در مدل اجتناب ناپذیر است. البته من سال گذشته در جریان مصاحبه‌ای مشابه با ویژه‌نامه کنفرانس توسعه منابع انسانی، نکاتی را برای بازنگری در مدل مطرح کردم و از تکرار آنها خودداری می‌کنم. فقط می‌خواهم تأکید کنم که مدل باید خود را از سایه مدل تعالی سازمانی خارج کند و هرچه بیشتر به راهبری منابع انسانی سازمان‌ها کمک کند. هنوز تکلیف ارزش‌های مدل مشخص نشده است. از کل نگری باید اجتناب شود. مدل باید راهنمای سازمان‌ها در کسب یک مزیت اصلی در یکی از قلمروهای منابع انسانی باشد. باید بپذیریم که کسب مزیت در یکی از کارکردهای منابع انسانی می تواند محرکی برای رشد سایر کارکردها شود و بدست آوردن مزیت در تمامی معیارها سهل‌تر است. این تفکر، همه چیز را با هم نخواستن است و به مرور باعث همراستایی سایر ابعاد منابع انسانی خواهد شد. در واقع گویی حول یکی از محورهای منابع انسانی، سایر کارکردها را قرار می‌دهیم و مزیت اساسی در مرکزیت این امر، موجب رشد تدریجی سایر ابعاد خواهد شد.

 اين مدل تا چه میزان توانسته به سازمان­ها در استقرار زیرساخت‌ها و زمینه‌های مديريت منابع انساني كمك كند؟

در حدی که من با سازمان ها سرو کار داشته‌ام، پاسخ در یک عبارت، "تا حدودی" است. به نظر می رسد در سازمان‌هایی که پیشتر سراغ تعالی سازمانی رفته اند، مدل اثر بیشتری داشته است تا شرکت‌هایی که کار تعالی را با این مدل شروع کرده‌اند. البته اظهارنظر بهتر در این زمینه نیازمند پژوهش است و جا دارد از دانشجویان منابع انسانی دعوت کنم که در این زمینه ها به تحقیق بپردازند.

سازمان‌ها در فرايند ارزيابي با چه چالش­ها و معضلاتي مواجه هستند؟

باز باید از آلودگی هوا استثنائاً ممنون باشیم که هرچند بطور موقت، اما باعث شد سخن از یکی از رویکردهای نسبتاً جدید مدیریت منابع انسانی به میان آید و آن دورکاری است. بیش از بیست سال از طرح این واژه در دنیای سازمان ها می گذرد و در این مدت تجربیات ارزشمندی بدست آمده و درس های زیادی آموخته شده است. با یک جستجوی ساده در گوگل می توان به حجم و تنوع مطالب مرتبط پی برد. بطور خلاصه دورکاری در بسته انعطاف پذیر کردن سازمان قرار دارد و - نه لزوماً اما- بیشتر در سازمان های دانش محور کاربرد دارد. شما تمام یا ترجیحاً بخشی از وظایف شغلی خود را در منزل یا هر جای دیگر انجام می دهید و مدیرتان از آن آگاه است و هماهنگی های مورد نیاز انجام می شوند.

از زیرساخت ها و الزامات دورکاری بسیار سخن گفته شده، ولی به نظرم شرط بنیادین رخ دادن دورکاری، بلوغ کارکنان و همچنین مدیران است. در مورد سازمان های ایرانی که با خود فکر می کردم، صحنه هایی از تجربه های شخصی ام در شهرداری، اداره ثبت و احوال و ثبت اسناد، دادگستری، بانک ها و غیره در نظرم آمد که غالباً کارمندان شریف در حین حضور خودشان و من کارها را انجام نمی دادند و ایجاد خلل می کردند و کلی انرژی صرف برگشتن به خانه اول می شد. عقل سلیم نمی تواند قبول کند که همین دوستان قرار است همین کارها را با کیفیت بهتر در خانه شان انجام دهند!

حدود بیست سال پیش که دانشجو بودم، در درس تئوری سازمان استاد سؤالی در مورد تئوری مک گریگور پرسیده بود و خواسته بود مثالی بزنیم در این زمینه که کدامیک در ایران صادق است. من نوشتم تئوری ایکس، بدون شک در ایران غالب است و یکی از مثال هایم این بود که از بهمن ماه دنبال تقویم سال آینده هستیم تا برآوردی از تعطیلات و بین تعطیلات داشته باشیم. در این بیست سال گذشته وضع اگر بدتر نشده باشد بهتر نشده است. ما همان مردمانیم و ناگفته پیداست مادام که تعهد سازمانی بالایی نداریم و اهدافمان ربطی به اهداف سازمانی ندارد، سخن گفتن از دورکاری ضایع کردن یکی دیگر از رویکردهای خوب و مؤثر امروزین است و راه به جایی نخواهد برد.

منبع شماره يك نوآوري، انسان‌هاي سرخورده هستند؛ آناني كه نتوانسته‌اند با حماقت‌هاي پيرامون خود كنار بيايند.

چندی پیش تحليلي در مجله معتبر فوربس درج شد كه در آن نورم اسمالوود يكي از سه نويسنده كتاب ارزشمند «كدهاي رهبري» دلايلي را مبنی بر لياقت هاي پرزيدنت اوباما در رهبری- فارغ از تمايلات سياسي- نشان داد. تحليل اسمالوود نمونه‌اي از كاربرد چارچوب علمي اين كتاب است و به خوبي ويژگي‌هاي يك رهبر را ترسيم مي‌كند. براي مطالعه كامل يادداشت اسمالوود به منبع اصلی مراجعه كنيد. محض یادآوری، كتاب كدهاي رهبري چند ماه پيش ترجمه و روانه بازار كتاب شده است.

در اينجا ترجمه اي آزاد و خلاصه شده از مطلب را ملاحظه مي كنيد:

هرچند كمتر از يك سال از رياست جمهوري پرزيدنت اوباما مي گذرد، نظرسنجي ها حاكي از اختلاف‌هاي چشمگير ديدگاه‌هاي مردم از رهبري او هستند. يك راه قضاوت در مورد رهبران اين است كه مشخص كنيم آنها در دو بعد ويژگي هاي فردي و نتايجي كه بدست آورده اند چه كرده اند. براي درك اين رويكرد نحوه مقایسه جيمي كارتر و بيل كلينتون به عنوان رهبران رئيس جمهوري قابل توجه است. بطوركلي، خيلي‌ها معتقدند كارتر شخصيت صادق و قابل اعتمادي داشت؛ درحاليكه به نتايج ضعيفي مثلاً در اقتصاد دست يافت. كلينتون اما امتيازي معكوس دارد: امتياز بالا در اقتصاد و امتياز پايين در ويژگي هاي فردي!

البته خيلي زود است كه در مورد اوباما به ارزيابي نتايج بپردازيم؛ اما خيلي زود نيست كه نگاهي به ويژگي هاي رهبري او بيافكنيم و ببينيم كه آنها چگونه نتايجي را كه او در چند سال آينده رقم خواهد زد، شكل مي دهند.

طبق چارچوبي كه در كتاب كدهاي رهبري معرفي كرده ايم ويژگي‌هاي شخصي اوباما را تحليل مي كنيم و درخواهيم يافت كه او از همه ابزارها به خوبي استفاده مي‌كند:

این روزها سالگرد تولد این وبلاگ است. باید پنجمین سالگرد آن را جشن می گرفتم. اما گویا انگیزه ای نیست. شاید روزهای روشنی در پیش رو داشته باشیم. و شاید باید چنین شود...

حاصل چند ماه تلاش سه چهار مصاحبه تخصصی است و دو کتاب که بزودی عرضه خواهد شد. آنها را پیشکش علاقمندان دانش منابع انسانی می کنم.

گفت: از نو برای تو می نویسم. حال همه ما خوب است؛ اما تو باور نکن. نه، دیگر نمی نویسم تا روزنه ای بیابم؛ شاید کورسویی، شعاع نوری، یاری ام کند.

اين روزها به كرات از تغيير شنيده ايد. زندگي ما و دنياي پيرامون ما به سرعت تغيير را تجربه مي كند. سازمان ها در پيدايش و سرعت بخشيدن به تغيير نقشي بي بديل دارند؛ اما برخي از آنها كه قادر به وفق دادن خود با وضعيت‌هاي نو نباشند ناگزير از گردونه خارج مي‌شوند. بسيار شنيده ايم كه بجاي رفتار «واكنشي» بايد «كنشي» رفتار كنيم؛ اما براستي متوليان منابع انساني در قبال تغيير چه مسئوليتي برعهده دارند؟

يكي از مهمترين وظايف يك واحد منابع انساني نوانديش و مؤثر، درك جايگاه حال و آتي سازمان است. متوليان منابع انساني بايد بدانند كه سازمان در عرصه‌ي كسب و كار چه موقعيتي دارد و خواهد داشت. آنگاه به اين پرسش بايد پاسخ دهند كه آيا سازمان كاركنان شايسته اي براي تحقق مأموريت خود در اختيار دارد؟

يكي از استراتژي هاي مهم تغيير، پرورش مداوم شايستگي هاي منابع انساني و حركت به سمت طراحي «پروفايل شايستگي» است. از اين طريق، دانش، مهارت و قابليت هاي موردنياز سازمان تحليل و شناسايي مي شوند. دو ديگر، استراتژي فرايندگرايي است؛ يعني حركت از كاركردگرايي به سمت فرايندگرايي. تفكر فرايندگرايي الگوي كارتيمي و همكاري جديدي را براي سازمان به ارمغان مي آورد و پيش فرض آن اين است كه همه‌ي افراد سازمان داراي شايستگي و درك همه جانبه هستند.

به هر روي،‌ مهم اين است كه متوليان منابع انساني نسبت به آينده‌ي سازمان بي تفاوت نبوده و واكنشي رفتار نكنند. آنها مي توانند جهت دهنده و تصميم ساز حركت هاي سازمان باشند.

هرچند دلايل زيادي براي ترك خدمت وجود دارد- و قبلاَ به هفت موردش اشاره کردم- اما سه دليلي كه طبق آنها شما بهتر است همين امروز از شغل خود استعفا دهيد عبارتند از:

1.       شغل خود را دوست نداريد. آيا براستي فارغ از ميزان پرداخت و عنوان شغل از كارتان خرسند هستيد؟ اگر پاسخ منفي است بدانيد كه زندگي براي اتلاف آن به شما ارزاني نشده است.

2.       چيزي از آن ياد نمي گيريد. اگر شما بطور مستمر مهارت و دانش خود را افزايش نمي دهيد از نظر كارفرما فرد مناسبي براي آن كار نيستيد. هرگز ضرب‌المثل «توانا بود هر كه دانا بود» را فراموش نكنيد.

3.       مديرتان شما را محدود مي كند. اگر مافوق شما باعث عدم رشد توانايي شما شده است، ديگر وقت آن است كه آنجا را ترك كنيد. زيرا در آن سازمان راهي به بالا نخواهيد يافت.

بیانیه ی تبلیغی کنفرانسی در زمینه ی منابع انسانی در کانادا - نوامبر ۲۰۰۶

فضای اخلاقی و ارزشی يك سازمان به مجموعه ای از ارزش ها، هنجارها، باورها و اقداماتي اشاره دارد كه حاكم بر اقدامات، انتخاب ها و تصميمات سازمان است.

از اين نظر، «فرهنگ سازماني» ارتباط مستقيم و نزديكی با ارزش ها و اخلاقيّات دارد. فرهنگ، ارزش ها و اخلاقيّات سازمان به قدری پايدار و قوی هستند كه با تجديد ساختار و جابجايی افراد كليدی هم معمولاً دوام مي آورند و دستخوش تحوّلات سريع و وسيع نمي شوند. به تعبير ديگر، جو‌ّ اخلاقي يا فضاي سازمان، زمينه ای است كه تصميم گيری های سازمان در چارچوب آن انجام مي شود.

در مجموع به نظر مي رسد بتوان مهمترين ارزش هاي اخلاقي سازماني را به چهار ارزش زير محدود كرد:

1-       صداقت: به معني شفافيّت است، اما نه به معني فرو ريختن و منتشر كردن همه جزئيّات اطلاع.

2-    وظيفه شناسی: به معني وفاداری است، اما گاهی در نقطه ی مقابل وفاداری قرار می گیرد (مثلاً وظيفه شناسی در مقابل قانون، مشتری يا جامعه حتی اگر ظاهراً خلاف وفاداری به سازمان باشد).

3-       احترام و توجه: حسّاسيّت به تنوّع است، اما با تأكيد بر استانداردهای بالا.

4-    انصاف و عدالت: به معني رفتار مشابه و يكسان با همه است، اما با قید رفتار متفاوت (مثلاً تشويق) در مورد كسانی كه عملكردهای شايسته و قابل تقدير دارند.

همانطوريكه در مطالب قبلی هم اشاره شد، از مديريت منابع انسانی انتظار می رود كه خود «قطب نمای» اخلاقيّات سازمان باشد و با بكارگيری سيستم ها منابع انسانی مناسب و آموزش های لازم از ترويج و تعميق ارزش ها و موازين اخلاقی در سازمان اطمينان حاصل نمايد. از مديران سازمان ها نيز انتظار مي رود در پايبندی به اخلاقيّات و رعايت آنها (توسط خود و كاركنان شان) در همه ی سطوح و همه ی جوانب شجاعت اخلاقی داشته باشند.

شجاعت اخلاقی نقطه ای است كه مديران، مخاطرات را با تمايل و آمادگی ذهنی لازم برای پذيرش آنها، در چارچوب اصول (ارزش ها) می پذيرند تا اخلاقيّات قربانی نشود...

در مدیریت منابع انسانی استراتژیک، پس از آنکه مفاهیم کلی و فلسفی در مدیریت منابع انسانی طراحی و تدوین شد، نوبت تدوین استراتژی ها فرا می رسد. در تدوین استراتژی ها باید به دو سطح توجه شود. اولین سطح "استراتژی های سازمانی" و دومین سطح "استراتژی های کارکردی" و یا وظیفه ای است. 

استراتژی های سازمانی در مدیریت منابع انسانی استراتژیک، عموماْ چهار استراتژی اصلی را شامل می شود که عبارتند از: استراتژی توسعه ی سازمانی، استراتژی مدیریت فرهنگ، استراتژی مدیریت تغییر و استراتژی توسعه ی روابط کاری.

در اینجا استراتژی «توسعه ی سازمانی» را به اختصار توضیح می دهم.

استراتژی توسعه ی سازمانی به برنامه ریزی و اجرای برنامه هایی مربوط می شود که برای «افزایش اثربخشی عملکرد سازمان» طراحی می شود. این استراتژی شامل استراتژی هایی برای طراحی فرایندهای سازمانی و برنامه های توسعه ی سازمانی جهت تغییر شکل سازمانی و مدیریت گذار از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب است. استراتژی های توسعه ی سازمانی با فرآیندها، ساختار و سیستم ها سروکار دارند. این استراتژی ها به نحوه ی انجام کارها و نوع کارهایی که باید انجام شوند می پردازند.

به این ترتیب در طراحی استراتژی های توسعه ی سازمانی دست کم باید دست به طراحی و تدوین سه استراتژی زیر زد:

• استراتژی افزایش اثربخشی سازمان
• استراتژی بهبود فرآیندهای سازمان
• استراتژی تحول سازمان

هریک از این سه استراتژی شرح و بسط مفصلی دارد و چه بسا برای هرکدام کتابی وجود داشته باشد. اما آنچه که مسلم است نمی توان نسخه ی واحدی برای طراحی آنها تجویز کرد. درواقع مطابق با ارزیابی محیط های کسب و کار و نیازهای خاص، باید آنها را به تفصیل تدوین کرد.

برای مثال اجازه دهید استراتژی «تحول سازمانی» را بررسی کنیم. در تحول سازمانی - توسط محققی به نام «بکهارد» - چهار نوع استراتژی شناسایی و معرفی شده است. او در زمینه ی مدیریت تغییر جزو پژوهشگران پرآوازه بود.

• تغییر در آنچه سازمان را به حرکت در می آورد. مثلاْ تغییر دیدگاه از تولید محوری به بازار محوری.
• تغییر بنیادی در روابط میان بخش های سازمان. مثلاْ تمرکز زدایی.
• تغییر اساسی در روش های انجام کار. مثلاْ معرفی تکنولوژی های جدید نظیر تولید یکپارچه ی مکانیزه.
• تغییر فرهنگی در هنجارها و ارزش ها. مثلاْ تشویق فرهنگ مشتری محور.

اکنون این پرسش مطرح است که نقش واحد منابع انسانی در تحول سازمانی چیست؟ واحد منابع انسانی نقشی استراتژیک در طراحی و اجرای استراتژی تحول بر عهده دارد. این واحد می تواند به تجزیه و تحلیل و شناسایی مسایل مربوط به کارکنان پرداخته و آن دسته از موضوعات مربوط به منابع انسانی که نقشی قابل توجه در موفقیت استراتژی دارند را مشخص و برجسته نماید.

این واحد می تواند درزمینه ی موضوعاتی نظیر جذب نیرو، آموزش، پاداش، ارتباطات و افزایش تعهد کارکنان توصیه های مؤثری ارایه دهد. واحد منابع انسانی می تواند مشکلات کارکنان را پیش بینی کند و قبل از اینکه جدی شوند به آنها بپردازد. مثلاْ چنانچه طراحی مجدد ساختار و کوچک سازی پیش بینی شده باشد، واحد منابع انسانی می تواند سازمان را درخصوص نحوه ی انجام صحیح و انسانی این کارها با حداقل آسیب به خانواده ها و زندگی کارکنان راهنمایی کند.

دسته بندي مكاتب مديريت، دوره ي زماني، بنيانگذاران و علل پيدايش هركدام، مفاهيمي هستند كه در درك ما از سازمان و مديريت نقش قابل توجهي دارند. شايد در كتاب هاي مختلف دسته بندي هاي مشابهي ديده باشيد ولي به نظر من جدولي كه در ادامه ملاحظه مي كنيد به سادگي سير تكامل مکاتب مدیریت از «تيلور» گرفته تا «سنگه» را در طول زمان نشان مي دهد:

اين جدول را از مقاله اي ارایه شده در كنفرانس مديريت- که اخیراْ برگزار شد- اقتباس كرده ام. عنوان مقاله عبارت است از: "استراتژي چابكي رقابتي، يك استراتژي مكمل"، نوشته ي آقاي آرش قشمي.