مديريت منابع انساني

انجام دادن بخشی از وظایف شغلی در منزل یا جایی آرام به شیوه‌ای که امکان پرداختن بهره‌ور به آن فراهم باشد، می‌تواند شرایطی ایده‌آل باشد. در سال‌های اخیر هم این موضوع در کانون توجه قرار داشته و مخالفان و موافقان نظرات متعددی مطرح کرده‌اند. دیدگاه مصلحت‌اندیشانه پیرامون نظر موافقان و مخالفان دورکاری این بوده که بهتر است دارندگان آن دسته از مشاغلی که پتانسیل دورکاری آنها از حدی بیشتر است، مجاز به انجام دورکاری هرچند محدود باشند.

خبری که در روزهای گذشته توجه بسیاری را به خود جلب کرد، نامه مدیر توسعه منابع انسانی شرکت یاهو بود که حکایت از برچیدن دورکاری داد و آن را کنار نهاد. ژاکلین ریسز (+) در نامه خود نوشت:

برای اینکه یاهو محل بسیار خوبی برای کار کردن شود، ارتباطات و همکاری اهمیت زیادی دارد و ما نیازمند کار کردن کنار یکدیگریم. این دلیل اهمیت حیاتی حضور ما در دفتر کار است. برخی از بهترین تصمیم‌ها و بینش‌ها برخاسته از گفتگو در رستوران، بداهه صحبت کردن و دیدن آدم‌های جدید است. وقتی که ما در خانه کار می‌کنیم، سرعت و کیفیت اغلب قربانی می‌شوند. ما نیازمند این هستیم که یک یاهوی متحد شویم و بطور فیزیکی باهم باشیم.

همین است! مطمئناً ژاکلین یک‌شبه به این دیدگاه نرسیده و ناگهان تصمیم به نوشتن این نامه نگرفته است. آنها تحقیق می‌کنند و سعی می‌کنند از امکانات و تجهیزات درست بهره‌گیرند. به همین دلیل، از کنار زدن ایده‌ها احساس شرم و خسران نمی‌کنند. آنچه مهم است بهره‌وری و طراوت کارکنان برای خلق آینده‌ای بلند برای سازمان است و اگر این هدف در کار در خانه تجلی یابد، به آن اهتمام خواهند ورزید؛ اگر هم روزی احساس شود چنین نیست، قطعاً راهی بهتر در پیش گرفته می‌شود.

در مجموع، من این رخداد را پیروزی انرژی حاصل از نیروی تعامل انسانی می‌دانم و بر این باورم که تمرکز محض بر نتیجه‌گرایی بدون توجه به استفاده از شور و شوق جمعی، در نهایت محکوم به شکست است.

در جستجوی مطلبی بودم که در اینجا به مطلب خوبی در نقد الگوی مدیریت ایرانی برخورد کردم و از مطالعه آن استفاده کردم. فکر کردم در این شب جمعه ای فاتحه ای برای مرحوم دکتر مهدی جمشیدیان بخوانم. سعادت دیدار را البته نداشتم و دریغ که جامعه مدیریت ایران ایشان را زود از دست داده است. در ادامه بخشی از مقاله دکتر جمشیدیان را انتخاب کرده ام که به تشریح یازده ویژگی بوروکراسی اداری ایران می پردازد.

1. ناجور: در مناطق کاملاً شهری ایران، تعداد کثیری از ادارات حکومتی، سازمانها و حرفه ها با درجات متنوعی از ساختار های فریبنده اداری وجود دارد. اما درست برعکس آنها در حدود یک میلیون و دویست هزار نفر ایلیاتی در حال زندگی ابتدایی در مناطق مختلف ایران هستند. بنابر این تفاوت و تنوع گسترده شگرفی از فنون و موجودیت های اداری در درون ایران قابل مشاهده اند.
2. شکل گرا: بهترین مثال برای شکل گرایی، ایجاد قانون و عدم اجرای آن است. بهترین قانون ها در کتاب ها وجود دارند اما اجرای مناسب آن موضوع دیگری است. برخی اوقات هم وقتی قوانین مزاحم اجرای برخی مقاصد هستند؛به جای پیدا کردن راهی برای اجرای قوانین موجود تصور می شود که تغییر برخی قوانین موجود راه حل مشکل است.
3. خویش و قوم پرست: شاید بیشترین تعمیم آشکار نفوذ خانواده در جامعه در خلال تجربه قوم خویش گرایی است. اولین التزام یک ایرانی برای خانواده اش و به همان نحو در روابط شخصی اش همین کار است. احساس نا امنی ایرانیان حامی چنین رفتاری است.اگر شما نتوانید به خانواده خودتان پشت گرم باشید؛ به چه کسی می توانید تکیه کنید. پارتی بسیار مهم است. این مهم است که نقطه اتکایی به کسی در اداره ای داشته باشید. با چنین نقاط اتکایی در ادارات، شخص- اعم از شاغل یا ارباب رجوع – به طور مجازی علی رغم وضعیتی که دارد خود را در موقعیتی محافظت شده می یابد. فارغ التحصیلان دانشگاههای خارج و داخل کشور موقعیت های اداری را اشغال می کنند که برای آن آموزش ندیده اند. پارتی بازی علی رغم توانایی حرفه ایی بسیار مهم است.
4. مرید پرور: برای کسب موقعیت در نظام اداری و انجام کار، فرد- داوطلب اشتغال و یا ارباب و رجوع – با انواعی از سو گیری های جنسی، قومی، مذهبی، سیاسی و … مواجه است.
5. موازی کار: پیدا شدن روشنفکران بوروکرات در درون طبقه متوسط چالشی برای دولت به حساب آمده و در پاسخ فشارهای رو به تزاید بوروکراسی دولتی گسترش یابنده است. ولو برای انجام فعالیت های مشابه و موازی کاری.
6. نمایش کار: نظام اداری ایران مانند یک ویترین، بازار و نمایشگاه برای نشان دادن کار است و نه یک کارخانه یا مرکز خدمات که تولید مشخص کالا و خدمات دارد. حقوق بر مبنای کیفیت و حتی کمیت کار پرداخت نمی شود. کسی اخراج نمی شود.آسان گیری و تن پروری ضامن ارتقای شغلی است. رشوه کارکرد دارد.

يكي از دوستان عزيز قديمي، آقاي عليرضا اكبري، لطف كرده اند و مقاله اي را كه تحت عنوان «مدیریت عملکرد و تأثیر آن بر افزایش بهره‌وری نیروی انسانی» به اتفاق آقاي دكتر سید مسعود سیدی به رشته ي تحرير درآورده اند براي درج در اين وبلاگ فرستاده اند. آقاي دكتر سيدي استادیار دانشگاه آزاد اسلامی واحد شیراز هستند و آقاي اكبري داراي مدرك كارشناسي مديريت از دانشگاه صنعت نفت در سال 1374 و هم اكنون دانشجوی ترم آخر کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد شیراز مي باشند.

چکیده

هدف از تاسیس هر مؤسسه، سازمان یا شرکت تجاری، کسب سود و تداوم حیات آن می باشد. برای نیل به این هدف سازمانها سعی می کنند تا با افزایش بهره‌وری عوامل تولید، هزینه های خود را کاهش داده و بر سود خود بیافزایند. یکی از مهمترین عوامل تولید در هرسازمانی نیروی انسانی آن می باشد. بهره‌وری در ساده ترین شکل آن بعنوان نسبت ستانده ها به داده ها یا بازدهی در نظر گرفته می شود. بهره‌وری نیروی کار از تقسیم ارزش افزوده بر متوسط تعداد شاغلین حاصل می شود. این شاخص نشان می دهد که به طور متوسط هر نفر نیروی انسانی شاغل چه میزان ارزش افزوده ایجاد کرده است.

مدیریت عملکرد رویکردی است که با دادن آموزش‌های لازم به نیروی کار و همچنین برقراری یک نظام منصفانه در ارزیابی عملکرد کارکنان و نیز برقراری نظام‌های حقوق و مزایا و پاداشهای مبتنی بر عملکرد، سعی در ایجاد همدلی بین کارکنان و سرپرستان دارد تا از این طریق اهداف کارکنان را با اهداف سازمان همسو نموده و بر بهره‌وری نیروی انسانی بیافزاید.

این مقاله سعی در توضیح مفاهیم مدیریت عملکردو بهره‌وری و نیز رابطه بین این دو مفهوم دارد و می کوشد تا با ذکر اصول و فرایند اجرای آنها، یک چارچوب عملی برای اجرای مدیریت عملکرد توام با افزایش بهره‌وری در سازمانها را ارایه نماید.

کلید واژه ها :

1- بهره‌وری  2- بهره‌وری نیروی کار  3- مدیریت عملکرد  4- توانمند سازی نیروی کار

مردي سوار بر بالن متوجه شد گم شده است. ارتفاعش را كم كرد و مردي ديگري را روي زمين مشاهده كرد. صدا زد: من با دوستم قرار داشتم و بايد يك ساعت پيش وي را ملاقات مي كردم، ولي الان نمي دانم كجا هستم! مي توانيد مرا كمك كنيد؟ مرد روي زمين گفت: شما سوار بالني هستيد كه 30 پا بالاي زمين است. در ضمن بين 40 تا 41 درجه عرض جغرافيايي و بين 59 تا 60 درجه طول جغرافيايي قرار داريد. مرد سوار بر بالن فرياد كشيد: شما مهندس هستيد؟! گفت: بله! از كجا فهميديد؟ گفت:‌ تمام گفته هاي شما از نظر فني صحيح است، ولي اين اطلاعات به درد من نمي خورد! واقعيت اين است كه من گم شده ام و شما هيچ كمكي به من نكرديد. مرد روي زمين پاسخ داد: شما هم بايد يك مدير باشيد؟! گفت از كجا فهميديد؟ گفت: از اينجا كه شما نمي دانيد كجا هستيد و به كجا مي خواهيد برويد! شما سوار وسيله اي شده ايد كه حركت آن تابع باد است و قراري هم سر ساعت گذاشته ايد و از من انتظار داريد مشكل تان را حل كنم. واقعيت اين است كه شما الآن جايي هستيد كه قبل از ملاقات من نيز در همانجا بوديد؛ ولي هرچه پيش آمده، مرا مقصر مي دانيد!

طي فرايند عارضه يابي منابع انساني كه در يك شركت سهامي خاص انجام شد، عارضه هاي زير شناسايي گرديده است:

1.    رشد توانايي نيروهاي فني، اغلب به ترک خدمت اين افراد مي انجامد. يكي از نكات جالب، اين است كه به دليل فقدان ساختار مبتني بر کار تيمي، معمولاً يک نفر کار يک تيم را انجام می دهد كه هرچند در نهايت موجب چند مهارته شدن افراد مي شود، ليكن نرخ ماندگاري آنها را نيز كاهش مي‌دهد.

2.       اين گروه پس از ترك خدمت، غالباً به رقيب شركت تبديل مي شوند.

3.    متأسفانه افرادي كه شركت را ترك مي كنند، بخش قابل توجهي از دانش شركت را با خود مي برند و هيچ تضميني دال بر استفاده از دانش از دست رفته وجود ندارد.

4.       دانش فني حتي بين كاركنان نيز تبادل نمي شود و فرايندي براي اطمينان از انتقال اطلاعات بين كارشناسان وجود ندارد.

5.    شرح وظايف افراد روشن نيست و بعضاً وظايفي نامرتبط از طرف مافوق به زيردست تحميل مي شود. اين امر موجب كاهش انضباط در شركت شده است. در همين ارتباط مديريت سازمان با نگرشي منفعت‌طلبانه، افراد را در نقشهاي متفاوت به خدمت مي گيرد، ليكن به نظر مي رسد در بلندمدت سطح حرفه اي گري كاهش خواهد يافت.

پرسش ها

آيا از نظر شما اين شركت با بحران منابع انساني مواجه است؟

چه توصيه هايي براي هريك از معضلات فوق داريد؟

آنچه در پي مي آيد يك case واقعي است. لطفاً در صورتي كه براي نويسنده پيشنهادي داريد در بخش نظرات درج كنيد:

من در واحد منابع انساني يک شرکت قطعه‏ساز خودرو به صورت ساعتي کار مي‏کنم. مهندس صنايع و کارشناس ارشد EMBA از يک دانشگاه معتبر هستم. دستمزد من طبق قرارداد، ساعتي 3500 تومان است. در اين مبلغ، طبق آنچه در قرارداد آمده است، حق مسکن، خواروبار، عيدي، سنوات و ساير مزايا گنجانده شده است. چهار سال است در اين سازمان کار مي‏کنم و مسئوليت سه نفر ديگر از کارشناسان واحد بر عهده‌ي من است. ازنظر سلسله‏مراتب، من بطور مستقيم با معاون منابع انساني کار مي‏کنم. به واحدهاي مطالعات و برنامه‏ريزي استراتژيک و مديريت توليد هم خدمت ارايه مي‏دهم. فکر مي کنم کارآيي‌ام از اغلب کارشناسان و مسئولان سازمان بيشتر است. (در مورد اثربخشي قضاوت نمي‌كنم.)

طبق قرارداد به اندازه‌ي ساعاتي که کار کنم بيمه مي‏شوم (در هر ماه، تقريباً بين 20 تا 25 روز کاري) و ماليات (5%) و بيمه (7%) هم از حقوقم کسر مي شود. ماموريت و اضافه‏کاري و ... هم ندارم و در ماه مي‌توانم تا 220 ساعت کار کنم.

سازمان علاقمند است با من قرارداد تمام وقت ببندد. بسياري از دوستانم به من پيشنهاد مي دهند با شرکت قرارداد تمام وقت ببندم تا از حق سنوات و بيمه کامل و پاداش بهره وري و ... بهره مند شوم. از سوي ديگر، در اين چهار سال، از اينکه ساعات کاري انعطاف‏پذيري داشته‏ام لذت برده‏ام. قرارداد تمام وقت آزادي عمل را از من مي‏گيرد. کارم را هم دوست دارم.

چالشي كه با آن مواجه هستم تصميم گيري در مورد نوع قرارداد استخدامي و همچنين جبران خدمت است. راه حل هاي زير به نظرم رسيده است:

1. به روند فعلي ادامه داده و با چانه‏زني دستمزد را افزايش دهم.

2. با شرکت قرارداد تمام وقت ببندم و با 80 تا 90% دريافتي فعلي، از بيمه ی کامل و حق سنوات برخوردار شوم. در اين صورت انعطاف‏پذيري ساعات کاري را از دست خواهم داد.

3. محل كار خود را عوض کرده و به سازماني بروم که چه در حالت ساعتي و چه تمام‏وقت، پول بيشتري مي دهد. البته هنوز جايي را در نظر ندارم و  نمي دانم شركت‌هاي ديگر به فردي با شرايط مشابه من، چه مقدار مي پردازند. بعضي دوستانم خيلي بهتر مي گيرند و برخي کمتر.

پيشنهاد شما چيست؟

حتماً با سايت امرالد آشنا هستيد. در اين سايت مقالات مفيدي از دانشجويان و پژوهشگران رشته‌ي مديريت وجود دارد. اما به دليل ضرورت پرداخت حق عضويت دسترسي به مقالات آن آسان نيست.

امروز شش مقاله را كه اخيراً از اين سايت گرفته ام در اختيار علاقمندان قرار مي دهم و اميدوارم مورد استفاده قرار گيرد:

o     مقاله اول با عنوان: بهينه كاوي استراتژي هاي سرمايه ي انساني در سنگاپور، در 17 صفحه، ضمن مروري بر مباني نظري تحقيق، الگوي جالبي براي تدوين استراتژي هاي منابع انساني ارايه مي كند.

o     مقاله دوم با عنوان: مدلي براي يكپارچگي استراتژيك منابع انساني، در 18 صفحه، بصورت تحقيقي به بررسي چالش هماهنگي در منابع انساني پرداخته و مدلي براي درك عوامل اثرگذار بر يكپارچگي منابع انساني ارايه مي دهد.

o     مقاله سوم با عنوان: بهينه سازي سرمايه هاي انساني: سنجش آنچه مرتبط است، در 5 صفحه، پيرامون شاخص هاي مهمي كه در سطح استراتژيك بايد به آنها توجه كرد بحث مي كند.

o         مقاله چهارم با عنوان: سنجش سرمايه هاي انساني در بانك رويال اسكاتلند، در 3 صفحه، تجربه ي اين بانك را شرح داده است.

o     مقاله پنجم با عنوان: سياست هاي توسعه سرمايه هاي انساني: افزايش رضايت كاركنان، در 26 صفحه، يك موردكاوي است كه با رويكرد جهاني و قياس آن با رويكرد منطقه اي، پيرامون اثر سياست هاي توسعه منابع انساني بر رضايت شواهدي را بررسي و تحليل مي كند.

o     مقاله ششم با عنوان: شواهدي براي افزايش تمركز در ريسك استراتژيك در مميزي هاي مديريت منابع انساني، 20 صفحه، به بررسي مباني نظري پرداخته و مدل هاي جالبي را ارايه كرده است.

هر چند "اينجا ايران است" و ... ، اما مشكلات ارزيابي عملكرد، ايران و اروپا ندارد. تفاوت در اينجاست كه آنها درصدد پذيرش و رفع كاستي ها هستند و ما هنوز وقعي بر اين معضل اساسي نمی نهیم. واحدهاي منابع انسانی در كشور ما هنوز اصلي ترين دغدغه شان، گل كاري و بيل زدن و تهيه سرويس اياب و ذهاب و ناهار و شام پرسنل است و طبعاً در چنين فضايي فرصتي براي فكر كردن به اين گونه معضلات باقي نمي ماند. به هر حال احتمالاً شما چيزهايي بيشتري به فهرست اشتباهات سازمان ها در ارزيابي عملكرد كاركنان اضافه خواهيد كرد.

راستش، من تا به امروز كسي را نديده ام كه ادعا كند در اثر ارزيابي خوب عملكرد، توانسته با اشتیاق دروني عملكرد خود را اصلاح كند و قدم در راه توسعه ی فردی بگذارد. اگر شما سراغ داريد لطفاً "كامنت" بگذاريد. دليل آن، عملكرد ضعيف واحدهاي منابع انساني، نداشتن باور كافي در مديريت و همچنين كل افراد سازمان است که از نگرش غلط آنها به ارزيابي و مديريت عملكرد ناشي مي شود. وصل كردن پاداش به اين سيستم، سنگ زيرين نادرستي است كه ديوار را تا ثريا كج هدايت مي كند. توجه به فرهنگ سازماني شرط اول اصلاح اين نظام است.

شرح كامل هفت كار احمقانه اي را كه موجب پامال شدن نظام ارزيابي عملكرد مي‌شود، در اینجا مطالعه فرماييد. فعلاً خلاصه اي از آن را آماده كرده ام:

1.       تمركز و تأكيد بيش از حد بر فرم ها و مستندات كاغذي؛ هر آدم كند ذهني قادر به پر كردن فرم هاي مختلف است!

2.    استناد به فرم ارزشيابي عملكرد به عنوان دستاويزي در دعاوي كارگر و كارفرما؛ به نظر شما آيا دادگاه اين حرف را كه میزان تقصیر راننده در مقياس يك تا پنج، چهار بود مي پذيرد؟!

3.       استفاده از سيستم اتوماسيون؛ آنچه يك سيستم كاغذي را مخدوش مي كرد، سيستم اتوماسيون را هم تباه خواهد كرد!

4.       آموزش ناقص و يا غلط مديران در زمينه‌ي فرآيند ارزيابي؛ هميشه فرض بر اين است كه مديران مي دانند چه كنند، اما چنين نيست!

5.       عدم آموزش كاركنان در زمينه‌ي فرآيند ارزيابي؛ آنها بايد بدرستي درك كنند كه منظور از اين كارها چيست!

6.    همه را به يك چشم ديدن؛ آيا يك معلم بايد مانند سرايدار مدرسه ارزيابي شود؟! آيا داور بيسبال را بايد همچون بازيكن بيسبال ارزيابي كرد؟

7.       ايفاي نقش پليسي در ارزيابي؛ به جاي اين كارها همه از بالا به پايين، بايد ارزيابي كنند و ارزيابي شوند.

هرچند «اینجا ایران است» و منتقدین بسياري معتقدند نظریه پردازی های غربی کاربردی در اینجا ندارد، با این حال به نظر می رسد در شرايط زير هر فرد غير «محافظه كار» (همان روبه مزاج سابق) تصميم به ترك سازمان خواهد گرفت:

۱. شغل و یا محیط کار به شکلی كه ما انتظار داریم نباشد.

۲. با شغل احساس تناسب نکنیم.

۳. مافوق ما در نقش مربی ظاهر نشده و حرف ها و رفتاری که موجب بهبود ما شود نزده و از خود نشان ندهد.

۴. رشد و پیشرفت ما بسیار اندک باشد.

۵. احساس مورد توجه قرار نگرفتن و ارزیابی نادرست، به صورتی که حق ما بیش از آن بوده، به ما دست دهد.

۶. از بابت حجم کاری زیاد و بروز عدم توازن در کار و زندگی دچار تنش و استرس شویم.

۷. به مافوق و مدیران ارشد سازمان بی اعتماد و بدبين شویم.

درباره ي اين هفت علت، در کتاب ارزشمندی با همين مضمون مطالب بيشتري جستجو كنيد.

نتیجه ی تحقیقات موسسه ای معتبر که در زمینه ی «ارزیابی عملکرد» فعالیت می کند، حاکی از وخامت اوضاع سازمان های غربی در ارزیابی عملکرد کارکنان است. - البته قطعاْ وضع ما در ایران فرق می کند! -  یکی از یافته های تحقیق چنین است:

فقط ۱۳ درصد از کارکنان و مدیران و ۶ درصد از اعضای هیأت مدیره به مثبت بودن سیستم ارزیابی عملکرد سازمان خود باور دارند! و جالب تر اینکه ۸۸ درصد معتقدند سیستم فعلی ارزیابی عملکرد اثری منفی بر ذهنیت و رفتار کارکنان دارد.

سایر یافته ها نشان می دهد ارزیابی ها بسیار عمومی، غیر تخصصی و پر زحمت بوده و قادر به تمایز کارکنان دارای عملکرد بهتر و بدتر نمی باشند. یادآوری می کنم «مدیریت عملکرد» یکی از کلیدی ترین وظایف مدیریت منابع انسانی و دروازه ی اصلی ورود به قلمرو توسعه ی منابع انسانی است.

اولین نظر سنجی این وبلاگ تحت عنوان «نقش های منابع انساني» به مدت یک هفته برگزار شد. در این نظرسنجی پرسیده بودم: به نظر شما تاکنون در شركت های ايرانی به كدام نقش واحد منابع انسانی «بيشتر» توجه شده است؟ پاسخ های داده شده در چهار گزینه عبارت بودند از:

«نقش اداري»:۸۸٪  «نقش پشتيباني»:۱۲٪   «نقش تغيير و تحول»:۰٪ و «نقش شريک استراتژيك» ۰٪

این نتیجه نشان می دهد که واحدهای منابع انسانی در شرکت های ایرانی راهی طولانی در پیش دارند تا بتوانند آن طور که شایسته است جدی گرفته شوند. البته قبول دارم تعمیم نظر ۳۶ نفری که در نظرسنجی شرکت کردند ،به یک جامعه ی مادر به نام شرکت های ایرانی، چندان صحیح نیست ولی نظر و تجربه ی این ۳۶ نفر قابل احترام بوده و به اعتقاد من هم به واقعیت نزدیک است.

از تمام کسانی که در نظرسنجی شرکت نمودند سپاسگزارم و از همه ی عزیزانی که از سر لطف از این وبلاگ بازدید می کنند دعوت می کنم حتماْ در نظرسنجی ها شرکت نمایند.

هم اكنون كشورهاي توسعه يافته از «توليد دانش» كسب ثروت مي كنند و در حال واگذاري فعاليتهــاي سخت افزاري به كشورهاي درحال توسعه مي باشند. هيچ دقت كرده ايد كه ژاپن ديگر دل به توليد محصولاتي مثل تلويزيون و اتو و ريش تراش و ضبط صوت چندبانده و حتي كامپيوتر نمي دهد؟!

درواقع توسعه ي سرمايه هاي انساني يكي از مهمتـــرين «مزيت هاي رقابتي» عصر ما تلقي مي شود كه موجب خلق ايــده هاي جديد كسب و كار، كارآفريني و نهايتاً توسعه ي پايدار مي گردد.
بـــراساس آمار، نقش اول ثروت آفريني در كشورهاي توسعه يافته را «سرمايه هاي انساني» با 67 درصد به خود اختصــــاص مي دهند.
با نگاهي خوشبينانه سهم سرمايه هاي انساني در كشور ما با وجود استعدادهاي سرشار تنها 34 درصد است...

در ادامه ی مطلب قبلی یادم آمد آماری هم در اختیار دارم. لطفاً به این سه گروه کارمندان (در سازمان هاي کشور انگلستان) توجه کنید:

• فقط 17% از كاركنان با همه ی توان و استعداد و انگيزه در كارها درگير هستند.

• 63% درحد معمول و متعارف و درچارچوب حداقل استانداردها و انتظارات كار مي كنند

• و 20% بقيه (به دليل عدم تناسب استعداد؛ علاقه و شخصيت خود با شغل) نه تنها ناراضي و ناراحت هستند بلكه اصرار دارند اين نارضايتي را به ديگران نيز انتقال دهند.