مديريت منابع انساني
Afshin Dabiri's Blog About HR Profession
مجله وزین تدبیر بهار امسال با میزگردی پیرامون موضوعات منابع انسانی به استقبال پنجمین کنفرانس توسعه منابع انسانی رفت. فرصت مغتنمی برای من نیز پیش آمد تا مطالبی را بیان کنم. خوشبختانه متن گفتگوهای قسمت اول میزگرد بطور الکترونیک نیز عرضه شده و شما می توانید از اینجا به آن دسترسی پیدا کنید. اشاره در تير ماه امسال سازمان هاي سرآمد در منابع انساني، توسط انجمن مديريت منابع انساني ايران معرفي شدند. شركت هاي ساپكو و ايران خودرو موفق شدند نشان برنز را بدست آورند و ساير شركت ها در سطوح تقديرنامه و گواهينامه تعهد به تعالي سفر تعالي خود را در منابع انساني جاني تازه بخشيدند. آنچه در پي ميآيد مصاحبه اي است كه از اينجانب در ويژهنامه جايزه تعالي منابع انساني به چاپ رسيد.
پیش از هرچیز فراموش نکنیم نقش مدل های تعالي به مثابه ابزار جامعی است که با نگرش گسترده به زواياي سازمان، به رهبران در شناخت دقيق تر سازمان کمک می کنند. اين مدل ها براي اندازه گیری و مقايسه عملکرد سازمان ها با بهترین ها نيز به کار مي روند و علاوه بر اینکه سازمان را قادر مي سازند ميزان موفقيت هاي خود را در اجراي برنامه ها در مقاطع زماني مختلف ارزيابي کند، نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود را شناسایي و پروژه هايي را برای حرکت مؤثر در سفر تعالي تعریف می کنند. با معرفی جایزه تعالی سازمانی در کشور ما، از اوایل دهه هشتاد، حرکت سازمان های ایرانی به سمت تعالی سازمانی شروع شد و خوشبختانه موفقیت های قابل توجهی در این عرصه بدست آمده است. در این میان دو معیاری که بطور مستقیم با منابع انسانی سر و کار دارد، معیارهای 3 و 7 هستند که البته روابط گسترده ای بین اجزای این معیارها با سایر جزء معیارهای مدل وجود دارد. تجربه نشان می دهد به دلیل تراکم شدید موضوعات قابل بحث و بررسی در مدل تعالی سازمانی، این نیاز وجود دارد که مجال جداگانه ای برای پرداختن به برخی معیارهای تعالی فراهم شود. براین اساس شاهد معرفی جوایز مستقلی در زمینه های مختلف هستیم. در این میان جایگاه منابع انسانی، متمایز است. در سالیان اخیر بسیار شنیده ایم که کارکنان شایسته مهمترین سرمایه هر سازمانی محسوب می شوند. خاصه در کشور ما که با خیل عظیم نیروی کار ورزیده و جوان مواجه است، منابع انسانی اهمیتی دوچندان دارد. کمابیش می دانیم که ایران وضعیت چندان درخشانی از نظر آمار و شاخص های جهانی توسعه سرمایه انسانی ندارد. مثلاً در گزارش سالانه شاخص هاي توسعه انساني (HDI) که از سوي دفتر توسعه سازمان ملل متحد (UNDP) براي سال 2008/2007 منتشر شد، ايران جزء کشورهاي متوسط و در رده 94 قرار دارد. اين رتبه در سال پیروزی انقلاب، 110 بوده و در حدود 30 سال، ايران تنها 16 پله پيش تر آمده است. رشد شاخص در ايران از کشورهایي مانند مصر، گامبيا، الجزاير، عمان، نپال، تونس، سنگاپور و حتي بنگلادش کمتر بوده است. از این رو تردیدی نیست که سازمان های ایرانی باید توجهی متفاوت به مقوله منابع انسانی داشته باشند و این امر امکان پذیر نمی شود مگر با استفاده از ابزارهای قدرتمندی چون تعالی سازمانی و تعالی منابع انسانی. مدل تعالی منابع انسانی اصولاً درصدد نگاهی عمیق و دقیق به معیارهای 3 و 7 مدل تعالی سازمانی است و با ریزبینی تلاش می کند به سازمان این بازخور را بدهد که آیا سازمان به نحو شایسته از کارکنان خود در راستای خلق ارزش برای کسب و کار استفاده می کند و در صورت پاسخ منفی، در چه مناطقی نیازمند بهبود و توجه است. پاسخ در یک کلمه آری است؛ اما شرایطی نیز وجود دارد که مهمترین آن برداشتن قدم های نخستین توسط سازمان برای استقرار نظام های مدیریتی و مطالعه بلوغ و رشد سازمان است. چنانچه سازمانی بدون پیشینه تلاش در راستای مدیریت کیفیت جامع (TQM) و بسترسازی تعالی سازمانی قصد استفاده از جایزه تعالی منابع انسانی را دارد، قطعاً دچار چالش ها و مشکلات عمده ای خواهد شد. اما رهبران سازمان اگر فلسفه تعالی را به یاد داشته باشند و توقعات خود را برپایه بلوغ خود پایه ریزی کنند، امیدوارانه حرکت در این مسیر را ادامه خواهند داد و شیرینی پیروزی در مراحل مختلف سفر تعالی خود را خواهند چشید. من برای پاسخ روشن به این سؤال، به بخش های مهم تشکیل دهنده مدل جایزه تعالی منابع انسانی اشاره می کنم. مدل از سه بخش اصلی شامل راهبردها، فرآیندها و نتایج منابع انسانی تشکیل شده و در تمامی سازمان ها به این بخش ها توجه می شود. هر سازمانی، چه تولیدی و چه خدماتی، باید سیاست های اصلی خود را نسبت به حضور انسان ها در آن مشخص کند، فرآیندهایی برای جذب و به کارگیری و نگهداری کارکنان طراحی و دست آخر معلوم کند این همه تلاش به چه نتیجه ای منتهی شده است. البته میزان توجه به برخی معیارهای مدل می تواند هم وزن نباشد؛ اما در مجموع انتظار می رود این سه بخش مورد توجه سازمان متعالی قرار بگیرد. به عنوان مثال، راهبردهای دانش و سرمایه های فکری را در نظر بگیریم. بدیهی است هر سازمان رهسپار سرآمدی، باید رویکرد، اقدامات و بهینه کاوی هایی برای مدیریت سرمایه های نامشهود فکری و دانشی خود داشته باشد. اما انتظار ما از این راهبرد در یک سازمان با تکنولوژی پیچیده، بسیار بیشتر است از یک سازمان دارای تکنولوژی ساده؛ در عین حال، در هر دو باید در زمینه مدیریت دانش سیاست گذاری شود؛ دانش، کسب، ایجاد، ذخیره و تسهیم شود، رویه های منابع انسانی با مدیریت دانش همسو شود و دست آخر اثربخشی اقدامات، ارزیابی و بهبود داده شود. چه در سازمان هایی که تولید محورند و چه در سازمان هایی که خدمات و اندیشه کارکنان محور اصلی فعالیت هستند، عنصر مهم خلق ارزش، کارکنان هستند و مدل تعالی منابع انسانی قابلیت نقش آفرینی در آنها را دارد. خوشبختانه تجربه بسیار ارزشمندی در کشور ما در زمینه اجرای جایزه تعالی سازمانی وجود دارد. از سال 1382 که این حرکت شکل گرفت، دستاوردهای غیر قابل انکاری بدست آمد؛ از جمله هم گروهی تحت عنوان ارزیابان پرورش یافته و حرفه ای شدند و هم سازمان ها آموختند که از جایزه چه انتظاری باید داشته باشند. در اجرای مدل مفهومی نیز به تدریج بهبودهایی رخ داد و هم اکنون وضعیت خوبی پدید آمده که باید قدر آن را بدانیم. من فکر می کنم همین پتانسیل در مدل منابع انسانی نیز نهفته است. آنچه مسلم است، ما در نقطه صفر نیستیم و اندوخته های تجربی حاصل از تعالی سازمانی می تواند اثر شایانی بر سرعت دادن به تعالی منابع انسانی بگذارد. در حقیقت متولیان این دو جایزه خود در معرض یک آزمون جدی هستند و آن آزمون اثبات یادگیرندگی و بهینه کاوی مدل تعالی منابع انسانی از مدل تعالی سازمانی است! من بسیار خوش بین هستم که این انتقال تجربه و دانش بطور اثربخشی پیش رود تا در دو سه سال آینده شاهد مدلی مترقی و متناسب با نیازهای توسعه منابع انسانی کشور باشیم. من با بیش از پنج سال تجربه تعالی سازمانی وارد این فرآیند شدم؛ ضمن اینکه 10 سال فعالیت حرفه ای در زمینه توسعه منابع انسانی داشتم. از این رو تلاش کردم ترکیبی از تجربیات خود را در این دو حوزه بکار گیرم. بطور خلاصه به چند یافته مهم خود اشاره می کنم. نخست ضرورت تجربه اندوزی سازمان ها در تعالی سازمانی است. برای درک روح تعالی، باید از تعالی سازمانی شروع کرد و به نظر می رسد بدون گذراندن این پیش نیاز، توقعات سازمان ها آن طور که شایسته است مدیریت نمی شود. فراتر از تجربه دو سازمانی که شما اشاره کردید، باید اذعان کنم، برخی سازمان ها به مدل تعالی منابع انسانی نگاه هدف گونه دارند تا وسیله. نباید از نظر دور داریم که این مدل ابزاری است برای شناخت دقیق سازمان و سایر ویژگی هایی که در آغاز گفتگو به آنها اشاره کردم. اما اجازه دهید این احساس خود را آشکار کنم که از اشتیاق دو سازمانی که فرصت حضور در آنها را داشتم، نسبت به تعالی جویی و عطش شناخت ضعف ها و نقاط قابل بهبود خود بسیار خرسند شدم. یکی از رهبران سازمان مورد ارزیابی، حدیث زیبایی با این مضمون متذکر شد که "كسي كه تو را دوست دارد از تو انتقاد ميكند و كسي كه با تو دشمني دارد از تو تعريف و تمجيد ميكند". استقبال آنها از بیان زمینه های قابل بهبود خود، حاکی از میل به بهبود و یادگیری دارد و این قابل ستایش است. مایلم به یک نکته مهم در تدوین اظهارنامه نیز اشاره کنم. البته در این زمینه مطلب زیاد است، ولی چون سازمان های ما امتیاز اندکی از معیارهای نتایج کسب می کنند، ذکر آن اهمیت دارد. 500 امتیاز از کل 1000 امتیاز جایزه به نتایج اختصاص دارد. نتایج تنها به مفهوم استخراج یک سری نمودار و ارقام نیست؛ خطایی که در برخی سازمان ها می بینیم. نتایج باید تجلی «مدیریت بر مبنای اندازه گیری» باشد. این جمله طلایی را از خاطر دور نکنیم که "اگر ما نتوانیم چیزی را اندازه گیری کنیم، نمی توانیم آن را مدیریت کنیم". در منابع انسانی چالش اندازه گیری، بسیار پیچیده تر و دشوارتر است. به همین دلیل در ده سال اخیر، تلاش های گسترده ای در دانشگاههای معتبر دنیا برای پیشبرد رویکردها و سیستم های مبتنی بر اندازه گیری در منابع انسانی صورت گرفته است. از موارد قابل بهبود بسیار مهم، ارتقاء نگرش سازمان به نتایج منابع انسانی است که هرچند به ظاهر سبب بهبود امتیاز بخش نتایج خواهد شد، اما در اصل تحول بنیادینی در راهبردها و فرآیندهای منابع انسانی شکل خواهد داد. در این فرصت به سه محور مهم اشاره می کنم. نخست، تحلیل یافته های بدست آمده در سال اول اجرای جایزه است. این کار باید با مشارکت ارزیابان حاضر در فرآیند ارزیابی صورت پذیرد. یافته ها در چند دسته می توانند طبقه بندی شوند: ارتقاء مدل جایزه، سازماندهی تیم های ارزیابی و فرآیند ارزیابی اعم از ارزیابی انفرادی، اجماع و نکات بازدید از محل. دوم، بازنگری در روش های آموزش ارزیابان است که باید به دور از فشردگی، در فضا و شرایطی مناسب و پویا صورت پذیرد. فراهم کردن زمینه های انتقال دانش و تجربه و همسان شدن برداشت ارزیابان از انتظارات مدل موضوع مهمی است که بهتر است مورد توجه قرار گیرد. سوم، عمیق شدن و چه بسا بازنگری در ارزش های پنج گانه مدل جایزه تعالی منابع انسانی و بسط ارتباط آنها با سایر معیارها و جزء معیار است که در حال حاضر آن گونه که باید نقشی ندارند. پی نوشت سازمانها در هر مرحله از عمر خود نيازمند رفتارهاي متناسبي از سوي كاركردهاي مختلف از جمله منابع انساني هستند. در سازمانهاي زيادي به پديده هاي عجيبي برخورد مي كنيم كه وقتي به ريشه اصلي آن برمي گرديم چيزي جز تصميمهاي آني و بيپايه نميبينيم. مقولهي نگهداري از مهمترين وظايف واحدهاي منابع انساني است و قدر مسلم بايد به تناسب ويژگيهاي جمعيتشناختي كاركنان آن را بازنگري كرد. يكي از مهمترين اين ويژگيها سن كاركنان است. زماني كه نيروي كار تا ديروز شاداب در سرازيري ميان سالي قرار مي گيرد، نيازها و خواسته هاي او نيز تغيير ميكند و يك واحد منابع انساني باهوش بايد رويكرد خود را براين اساس تغيير دهد؛ البته بگذريم از اينكه بايد كنشي باشد و چند قدم جلوتر از زمان حركت كند. براي روشنتر شدن موضوع بايد گفت براي سنين زير 30 سال كه غالباً افراد حداقل 5 سال سابقه رسمي دارند، نگهداري كاركنان عواملي نظير آموزش، فراهم كردن فرصتهاي شغلي، بورسهاي تحصيلي و مزاياي خانوادگي را دربر مي گيرد. براي سنين 30 تا 40 كه غالباً افراد تا 10 سال سابقه دارند، كانديدا شدن براي پست هاي سرپرستي و مديريت به عوامل فوق اضافه مي شود و بلكه در صدر آنها قرار ميگيرد؛ اما معمولاً آموزش ديگر آن اولويت سابق را نخواهد داشت. براي سنين 40 و بيشتر كه افراد دستكم بيش از 15 سال سابقه دارند، مزاياي بازنشستگي، مزاياي درماني، مشوقهاي بلندمدت، توازن كار و زندگي و قدرداني هاي ويژه پراهميت تر مي شوند. از اينرو ميبينيم كه رعايت تناسب رفتاري در كاركرد نگهداري منابع انساني چقدر مهم است و چقدر در سازمان هاي ما ناديده انگاشته ميشود: در سازمانهاي زيادي افراد داراي 28 سال سابقه هنوز به دورهي مديريت اجرايي فرستاده ميشوند! يا سازمانهاي جواني درپي توازن كار و زندگي هستند! يا سازمانهاي بسياري هستند كه اغلب كاركنان آنها در سن عطش براي فرصتهاي شغلي هستند و به جاي آن بهترين بستهي درماني را دريافت مي دارند! چه هزينه هايي كه صرف آموزش های بي اثر در سنين 40 و بيشتر نميشود! متوليان منابع انساني بايد به اثربخشي رويكردهاي نگهداري خود توجه ويژه اي داشته باشند تا هم از سرمايهگذاريهاي بيهوده جلوگيري كنند و هم زمينههاي رضايت و مشاركت كاركنان را فراهم آورند. ما به آساني او را در نقش خلبان باور ميكنيم و از او به خاطر فرود اضطراري تشكر ميكنيم. ما به آساني او را در نقش مربي فوتبال باور ميكنيم و از او به خاطر كسب سه برد تشكر ميكنيم. ما به آساني او را در نقش هنرمند باور ميكنيم و از او به خاطر خوشرفتاري با سرايدار ساختمان تشكر ميكنيم. اما باز هم فراموش ميكنيم كه چرا ديروز جنرال الكتريك به فرآيند طاقت فرساي انتخاب جك ولش مي باليد و چرا امروز موتورولا افتخار ميكند كه موفق به جذب فردي چون Greg A. Lee - با توانايي، مهارت و انرژي بالا- در سكان منابع انساني خود شده است. فراموش ميكنيم كه آنها و امثال آنها چه كارراههاي را ميپيمايند تا عهده دار مسئوليتهاي خطير شوند... فراموشي ما ادامه دارد و ما تماشاچي علائم و عارضههاي حكايت شصتچی باقي ميمانيم. قصد داشتم مطلبی درمورد اهداف و برنامه های خود برای سال نو بنویسم؛ ولی چه کنم که حضرت مولانا زبان حال من شد و من تسلیم. روزها فكر من اینست و همه شب سخنم تا چشم بهم زديم سالي دگر گذشت و اميدي دگر گذشت. اين ده روز هم خواهد گذشت و سال نو و برگ ديگري از دفتر عمر فراخواهد رسيد. يك سال ديگر هم از منابع انساني گفتيم و نوشتيم. امسال هم اندكي بر بستن اين دفتر وسوسه شدم؛ اما نقل قولي كه استاد گرامي آقاي دكتر خاكي از كازانتزاكيس داشتند قوت قلبي بر ادامه راه بود: مينگارم تا دلم را شعلهور، شجاع و بيقرار نگه دارم. در دلم همهي آشوبها و تضادها و غمها و شاديهاي زندگي را احساس ميكنم؛ اما ميكوشم تا آنها را مطيع آهنگي برتر سازم، برتر از آهنگ عقل و حماسي تر از آهنگ دل. دور نيست تير ماه سال ۱۳۸۸ كه موسم تولد است و پنج سالگي اين وبلاگ را بايد به جشن بنشينيم. مروري دارم بر آنچه امسال نوشتم. از ضرورت توجه به نوآوري و شكوفايي شروع كردم و به نقش واحدهاي منابع انساني اشارتي داشتم. با برخي نوشته هاي انتقادي، تلاش كردم كه نشان دهم انجام دادن بد برخي ايدههاي خوب، پايههاي خوشنامي واحدهاي منابع انساني را سست ميكند. مثلاً آزمون شخصيت را در قياس با آزمونهاي استعداد به نقد نشستيم و نظرات خوب دوستان را هم شنيديم. ارديبهشت بود كه به اين نتيجه رسيدم بايد در حركت هاي پايين به بالا كمي آهسته حركت كرد. جان كلام اين بود كه مديريت سازمان بايد مشتري ايده هاي نوين منابع انساني باشد؛ وگرنه هر حركتي در ميانه راه متوقف خواهد شد. به قول محمد صالح علا "آسمان سينهام را چون شمايي مشتري است/ باز كن دكان كه وقت عاشقي است". خرداد ماه بود كه يادداشتي در مورد توجه عجيب جامعه به القاب و عناوين به ويژه «دكتر» ها نوشتم. من البته نميدانستم كه قرار است چند ماه ديگر جامعه پر بشود از شوخي با دكترهاي جعلي و اندكي از اين ميل ولو موقت كاهش يابد و مردم نیز از فقط جدی گرفتن حرف دکترها عقب نشینی کنند. در همين ماه يافتههاي يك نظرسنجي كوچك وبلاگي، گلايههاي همقطاران را از حضور افراد غيرحرفهاي در منابع انساني عيان كرد. به همين انگيزه، از ضرورت حرفهاي شدن منابع انساني نوشتم و بر ارزشآفرين شدن واحدهاي منابع انساني تأكيدي دوباره كردم. تابستان داغ گذشته را «از منابع انساني تا استعداد» شروع كردم كه بازتاب خوبي در دنياي مجازي داشت. آنگاه در يك مصاحبه با ايسنا بر نقش وبلاگ هاي تخصصي تأكيد داشتم و از كمتر درگير بودن متخصصين در وبلاگستان گلايه كردم. كمي بعد شاهد برگزاري كنفرانس چهارم توسعه منابع انساني بوديم كه بهبود مستمر را در آن ميشد ديد. سخنرانيها بهتر شده بود و چهرههاي تازه نفس فرصتي براي ارائه يافته بودند. طي نقدي، از خوبي، بدي و زشتي ارزيابي 360 درجه گفتم كه مدتي است بدون توجه به اصل موضوع، يك ژست مديريتي شده و در همين احوال بود كه خاموشي هاي مستمر آن ايام يك مطلب خوب را از من ربود و ديگر حاضر به نوشتن دوباره آن ایده نشدم! مهر ماه بود كه به دوگانگي جوايز تعالي منابع انساني توجه كردم و آرزوي يكپارچگي آنها را كردم كه البته عبث بود! هر دو گويا بطور تدريجي در حركت هستند. متوليانش، يكي مراسمي برگزار كرد و ديگر ثبتنام داوطلبان مسابقه را. در مطلبی دیگر كه آن را هنوز هم دوست دارم از مديريت اتوبوسي نوشتم و اين سؤال را مطرح كردم كه با اين اتوبوس تا كجا بايد سفر كرد، تا كجا بايد گذر كرد؟ زمستان آمد و به عنوان موضوعي براي تمام فصول از استخدام كارشناسان خبره منابع انساني صحبت كردم و نگرانيهايي را يادآور شدم كه براي كشف و جذب استعدادهاي خوب منابع انساني در كسوت كارشناسان وجود دارد. مطلب ديگري كه بحث برانگيز بود، تقابل و دوستي با آنتي اچ آرها بود كه سلسله مباحث بعدي را با خود آورد كه هنوز هم ادامه دارد! نرم نرمك مي رسد اينك بهار. براي خوانندگان اين وبلاگ آرزوي سالي خوش دارم و اميدوارم فرصتهاي بيشتري براي همراهي و با هم بودن فراهم شود. گفت و گوهايي كه در دو سه هفته گذشته با بعضي دوستان پيرامون چند نوشتهي اخير وبلاگ داشتم، ضرورت توضيح بيشتر مطالب را متذكر شد كه در اين پست به برخي اشاره ميكنم. مباحث و نقدهايي كه در 10 سال اخير پيرامون ضرورت بازانديشي در جايگاه واحدهاي منابع انساني رخ داده، جملگي ناظر بر اين موضوع است که بايد به نقش نوين اين واحدها توجه شود. اين يك تغيير بنيادين است و ازاينرو كار سادهاي نيست. موضوع عوض كردن نامها و نشانهها نيست؛ موضوع فقط تغيير آدمها هم نيست. حتي قضيه به بهبود محتوا هم محدود نميشود! تغيير اسم هرچند به عنوان محرك چيز بدي نيست، اما آدرس دادن اشتباهي است. به بيان ديگر، افزودن متغير ديگري به معادلهي پيچيدهي منابع انساني است! در سازمانهاي عريض و طويل بسياري عنوان «منابع انساني» نظرها را به خود جلب ميكند؛ اما وقتي سراغ دستاوردها ميرويم چيزي جز فهرستي از كارهاي خدماتي و اداري- كه البته لازم است- برجاي نميماند. سال گذشته دوستي براي پست مدير منابع انساني مصاحبه شد. وقتي نتيجه را از او پرسيدم گفت: به توافق نرسيديم، چون يكي از انتظارات آنها اين بود كه بتوانم طرح مسكن كاركنان را سر و سامان دهم و من اينكاره نبودم! در زمينهي پيشرفت محتوا اوضاع بهتر از تغيير نام نيست. يكي از حيرتآورترين صحنههاي زندگي حرفهايام زماني رخ داد كه در يك شركت معتبر گانت چارت پروژه «استراتژي منابع انساني» را ديدم. سه «عبارت» در آن فرم نوشته شده بود: درج آگهي استخدام در روزنامه هاي كثيرالانتشار، جمعآوري آگهيها، استخدام نيرو. و ديگر هيچ! به نظر شما چه چيز ديگري در فهرست فعاليتهاي اين پروژه بايد اضافه شود؟! گويا هنوز هم آموزش روسپيدتر از ساير كاركردهاي منابع انساني است؛ اما در يك واحد آموزش نمونه، آموزشهاي روتيني را مييابيم كه معلوم نيست چه ارزشي براي سازمان خلق كردهاند. گويي سازمان كار ميكند تا عده اي بر درازاي روزمهي خود بیافزايند! اين رخداد بهتدريج سبب كم شدن اعتبار و اثربخشي استراتژيك واحد منابع انساني ميشود. شايد فايلي را ديده باشيد كه چند وقت پيش دست به دست ميچرخيد و در آن با بازي با اعداد به اين نتيجه ميرسيد كه ارزش تغيير نگرش دقيقاً 100 درصد است. اصل مهم همين نگرش و طرز فكر است. تجربه نشان ميدهد بهترين متخصصان منابع انساني اگر مورد حمايت سازمان خود قرار نگيرند، قادر به جابجايي يك قلوهسنگ هم نيستند! وقتي نگرش حاكم بر سازمان هنوز نتوانسته با ارزش آفريني منابع انساني سازگار شود و آن را به حريم خصوصي خود راه دهد، بديهي است كه تلاشهاي دفاع از رويكردهاي نو راه به جايي نخواهد برد. در سازمانهاي ما، تضاد رويكردهاي مكانيكي و ارگانيكي، به نفع رويكردهاي مكانيكي، هنوز پابرجا است و آشكار است كه در اين شرايط نميتوان از نگرشهاي نويني كه البته براي جا افتادن نيازمند حمايت هستند انتظار معجزه داشت. تازه ترین اثر پیشوای منابع انسانی، دیو اولریش، و همکاران او که سال گذشته منتشر شد، توسط جناب آقای مسعود بینش و با همراهی صاحب این قلم ترجمه و به دست چاپ سپرده شده است. این کتاب بزودی در دسترس علاقه مندان قرار خواهد گرفت. در این اثر پژوهشی کم نظیر، نهیبهای گزندهای خطاب به متولیان منابع انسانی زده شده است که البته بنیان آن در کتاب طرح ارزش آفرینی منابع انسانی گذاشته شده بود. اما نکته تازه، توصیههایی است به مدیران غیر منابع انسانی که آنان را به سعه صدر و همراهی با متولیان منابع انسانی دعوت میکند. آیا کسی از آن جماعت این توصیهها را جدی خواهد گرفت؟ من احساس میکنم این مطلب ریشههایی عمیقتر از آنچه فکر میکنیم دارد. اما تا متهم به بدبینی و پخش کردن انرژی منفی و ایجاد حساسیت نشدهایم، بهتر است این رباعی مرحوم مجتبی کاشانی را زمزمه کنیم: گل باش که همنشین عطار شوی/ زان پیش که همدم خس و خار شوی/ زحمت متراش و مژده رحمت باش/ پل باش به جای آنکه دیوار شوی... چند سالي است در سمينارها و سخنراني هاي مختلف، حديث «الناس معدن كالمعادن الذهب و الفضه» به دفعات تكرار ميشود. بسيار زيبا است؛ يعني: انسان ها مانند معادن طلا و نقره هستند. اين رويكرد به فعالان منابع انساني كمك مي كند كه اهميت اين رشته و حرفه را با مدد ديدگاه هاي اسلامي بهتر نشان دهند. طبق كتاب «بحار» انسانها فرهنگي مشترك به نام «فطرت الهي» دارند، ليكن در هوشمندي و استعدادهاي فكري و ذهني يكسان نيستند و اين حديث مفهوم اصلي آن را بيان ميكند. اما مشكل، گوينده اين حديث شريف است؛ طوريكه حداقل به سه نفر از بزرگان دين منسوب است. به عنوان مثال سايت غدیر به نقل از روضه كافى آن را متعلق به امام صادق (ع) دانسته است. دو سايت بلاغ و حوزه آن را متعلق به پيامبر اسلام (ص) دانسته اند و سايت هاي دیگری آن را به حضرت علي (ع) منسوب مي كنند. طبق جمع بندي بنده اين حديث نبوي است و بايد به ايشان ارجاع داد؛ با اين حال از دوستان اهل مطالعه درخواست مي كنم در اين مورد كمك كنند تا به جمع بندي روشني برسيم و هربار در سمينارها و سخنرانی ها شاهد نقل قول از يك مرجع نباشيم. مدتی است از شنیدن عبارت «کارگروه» دچار یأس فلسفی می شوم. این هم از آن مفاهیم خوب سازمان و مدیریت است که در کشور ما به سرنوشت شوم رنگ باختن معنا دچار شده است. به لحاظ علمی، کارگروه معادل “working group” بوده و به همکاری پژوهشگرانی اطلاق می شود که بر روی فعالیت های جدیدی کار می کنند که احتمال موفقیت در آنها با سازوکارهای قدیمی اندک است. لذا طول مدت فعالیت یک کارگروه حداقل چند ماه تا چند سال خواهد بود. دست کم حاصل فعالیت یک کارگروه خلق مستندات حاوی اطلاعات سودمند، تدوین استانداردها و یا حل مشکلات مرتبط با یک سیستم یا شبکه است. حضور فرد یا افراد با دانش اندک و بی انگیزه در کارگروه ها ممنوع است. چنانچه عبارت «کارگروه» را در گوگل جستجو کنید بالغ بر 900 هزار صفحه پیدا خواهد شد! آیا براستی ما این قدر خروجی هم داشته ایم؟ با توجه به اینکه سازمان های ما هنوز نتوانسته اند از لباس تنگ ساختارهای کارکردی رهایی یابند و تجربه کار فرابخشی غالباً در آنها ناموفق است، آیا تشکیل کارگروه ها خواهد توانست از امیال قدرت طلبی فردی فراتر رود و موفقیت های جمعی را رقم زند؟ آیا کارگروه در سازمان های ما پوشش جدیدی برای فعالیت های سنتی نیست؟ پس چرا این واژه ها را ارزان خرج می کنیم و اجازه می دهیم آنها پوششی برای مقاصد ما که غالباً نیازی هم به پژوهش ندارند شوند؟ یاد کلام حکیم چینی افتادم که قرن ها پیش گفت: وقتی کلمات معنای خود را از دست می دهند، آزادی انسان ها رنگ می بازد. دوستی که بیماری، او را مدتی از محل کار دور کرده بود، خیلی گلایه داشت که چرا تا آدمی در مقابل چشمان دیگران است عزیز است و چون دور می شود به آسانی او و تمامی مساعی اش فراموش می شود. متأسفانه این رسم نانوشته جهانی است. از دوست دیگری که در آمریکا آشنای نزدیکی دارد شنیدم که همین اتفاق آنجا نیز رخ می دهد. چه خوب است آدم ها هم با عملکردشان سنجیده شوند و هم با شخصیت انسانی شان. *** همه می گذرند و می گویند: چقدر عجیب عاشق شدی. و من بی توجه به گفته ها، دامن چین چین آرزو می پوشم و پولک شادی به سر می زنم تا تو بیایی، با طنین فراموشی نبودن ها؛ ولی کم کم پولک ها شل شدند و افتادند و تیک تاک ثانیه های انتظار به من فهماند که چقدر دیر است. دیدم که تو هرگز نمی آیی. نمی خواهم باور کنم که حالا میان اصوات خاموش اشک، همه می گذرند و می گویند: چقدر ساده فراموش شدی، چقدر ساده فراموش شدی... یکی از هزاران ویژگی کشور پیچیده ما مدیریت اتوبوسی است. این پدیده بیش از پنجاه سال گذشته در غرب مرسوم بود و چون به عنوان یکی از موانع توسعه دموکراسی و توسعه سازمان ها شناسایی شد، جای خود را به مدیریت مبتنی بر شایستگی ها داد. در ایران اما اتوبوس ها می آیند و می روند و پیداست که نسل ما آرزوی انتصاب براساس شایستگی را به گور خواهد برد. گفته اند که صدای اعمال شما آن قدر بلند است که کسی فریاد شما را نمی شنود. مادام که رفاقت ها و تعلق به گروه های غیررسمی شاخص اصلی در «مدیریت استعدادها» محسوب می شود، کسی به بیانیه به غایت زیبا طراحی شده ما که در تارک آن شایسته گزینی و شایسته سالاری می درخشد، باور نخواهد داشت. حرکت مدیریت اتوبوسی ما ادامه دارد؛ اما آن سوی آب ها در کشورهای تا دیروز بدبخت آسیا تحولاتی رخ می دهد: در سنگاپور مجهزترین بندر جهان به هوش مصنوعی شکل می گیرد، در هند صنعت نرم افزار قطبی در جهان می شود، در مالزی بزرگترين ترمينال نفتي خصوصي جهان احداث می شود، در پارک فناوری ویتنام شرکت اینتل تصمیم به سرمایه گذاری 300 میلیون دلاری می گیرد و در چین اتقاقاتی در زیرساخت های اقتصادی می افتد که این کشور را به سوی چشم انداز بزرگترین اقتصاد جهان تا سال 2035 رهنمون می شود. دوستی قریب به مضمون می گفت در یک کلاس آموزشی در ژاپن به محضی که استاد ملیت مرا فهمید فغان سر داد که شما بهترین نظریه های سازمان و مدیریت را نابود کرده و می کنید و چرا چنین می کنید؟ پیشنهاد مطالعه: (+) مدیریت اتوبوسی (علی فردوسی) (+) آيا «مديريت اتوبوسي» پايان مي يابد؟ (محسن مقصودي) (+) طنز مدیریت اتوبوسی (امیر هوشنگ آذردشتی) سال گذشته از دوگانگی متولیان محترم جایزه منابع انسانی نوشتم. ظاهراً آرزوی وحدت در این آوردگاه بی فایده است. یکی از این متولیان امسال اولین سال اجرای جایزه «تعالی منابع انسانی» را در پیش دارد، در حالیکه دیگری دومین سال اجرای جایزه «منابع انسانی را». آیا واژه «تعالی» می تواند این دو را از هم متمایز کند؟ تفاوت ها و شباهت هایی در این عرصه وجود دارد: مهلت ثبت نام از سازمان های داوطلب در هر دو جایزه تا پایان مهر است. هر دو از اعطای نشان صحبت میکنند؛ اما یکی فقط نشان طلا دارد و دیگری نشان برنز و نقره نیز مهیا کرده است. هر دو پرچمدار بهینهکاوی از سازمانهای اروپایی هستند: یکی اعتبار از کنفرانسی جهانی می جوید و دیگری سخت شبیه EFQM شده است؛ بطوریکه معترضین تفاوت آن را با دو معیار کارکنان و نتایج کارکنان درک نمیکنند. در نگارش هر دو، زیرمعیارها به صورت انگلیسی از چپ به راست شماره گذاری شدهاند که باعث سردرگمی خواننده میشود. مدل مفهومی هر دو نیز قابل نقد است. در یکی رابطهای روشن بین توانمندسازها و نتایج سازمانی وجود ندارد و در دیگری عدم صراحت در تشریح کارکردهای منابع انسانی، عدم پوشش کامل قلمرو منابع انسانی را سبب شده است. هر دو از نظریهپردازی رنج میبرند و در بیان زیرمعیارها دچار کلیگویی یا عدم تعیین دقیق مصادیق شدهاند. از سوی دیگر، یکی ۱۲ معیار دارد و دیگری ۷ معیار. از آن ۱۲ معیار ۱۰ معیار توانمندساز هستند و فقط ۲ معیار نتیجه و از آن ۷ معیار ظاهراْ ۴ معیار توانمندسازند و ۳ معیار نتیجه. درجایی مدارک ارسالی، اظهارنامه خوانده می شود و درجایی دیگر طرح تفصیلی. ایکاش کسانی که حداقل سه سال ارزیاب مدل تعالی سازمانی بودند در فرایند طراحی مدل مشارکت داده میشدند تا از اختراع مجدد چرخ پرهیز می شد. گویا هنوز بها دادن به کارشناسان فاقد عنوان و سمت فاخر، نوعی کسرشأن است. در این شرایط است که استحکام مدلهای آن سوی آبها نظیر مالکوم بالدریج و EFQM رخ مینماید. بیراه نیست که این مدلها را حاصل دانش پژوهشگران سازمان و مدیریت در قرن بیستم میدانند. عجیب نیست که «منطق رادار» بهرغم سادگی صوری، سرشار از نکات مغز است و هر چه زمان می گذرد ابعاد تازهای از آن بر آدمی آشکار میشود. - این روزها اغلب شرکت ها سخت مشغول تهیهی اظهارنامه های تعالی سازمانی هستند. همزمانی ماه مبارک رمضان با ایام اظهارنامه نویسی، تقارن جالبی است! تو گویی این ماه آوردگاهی برای ارایهی اظهارنامهی شخصی است. راستی طبق منطق رادار، چقدر مطالب قابل ارایه داریم؟ - مجله تدبیر این شماره برخلاف ظاهرش، به طرز نگران کننده ای پر است از مطالبی پیرامون منابع انسانی! تا دلتان بخواهد از زوایای مختلف مطلب گیرتان می آید. صد البته در معرفی بنگاه های برتر جهانی نباید نوشتهی آقای مسعود بینش را از دست داد که این بار سراغ گوگل رفتهاند. بخش منابع انسانی هم که جای خود دارد. گوگل الکی گوگل نشده است! - درخشش ورزشکاران پارالمپیک حجت را بر آدمی تمام می کند. آنها مظهر خواستن و توانستن هستند. هیچ جای بهانه ای برای دم زدن از مشکلات و کمبودها نمی ماند. - کاش اندیشهی حرفه ای گری در سازمان ها فراگیر شود. این طوری انقلابی در عملکرد افراد پدید می آید. حداقل از کارکنان دانشگر انتظار می رود به حرفه ای شدن خود بیاندیشند. این درست که باید شرایط رضایت شغلی و تعهد سازمانی فراهم باشد تا ما خود را بطور کامل در اختیار سازمان بگذاریم، ولی بویژه در دوران افول سازمان، کارکنان نباید عملکرد برتر را قربانی انتظارات خود کنند. شاید «کارآگاهان» نماد خوبی برای منظور من باشند. آنها بدون فکر کردن به اتمام ساعت کار رسمی و تأمین پاداش مناسب از سوی کارفرما، روز و شب ندارند و فقط به یک چیز می اندشند: تحقق هدف مورد انتظار از آنها... هيچ فكر كرده ايد كه چرا اين همه سرمايه گذاري سازمانهاي ايراني در پيادهسازي انواع تكنيكها و مدلهاي سازماني، قادر به ايجاد بهبود اثربخش نيست؟ من حداقل يك دليل به نظرم ميرسد و آن اينكه گرفتار شدن در پاردايمها و چارچوبهاي ذهني سنتي مانع مهمي در يافتن حقيقت است و سازمان ها را دچار بیراهه رفتن و دور تسلسل ميكند. بهعنوانمثال در جلسات عارضهيابي و خودارزيابي سازمان، بيشتر اعضاي جلسه در جستجوي پيش فرضهاي خود هستند تا توجه به انتظارات و خواستههاي مدل! نتيجه اين مي شود كه از درك وضع مطلوب غافل ميشويم و نسخههايي تجويز ميكنيم كه با درد اصلي تفاوت دارد. بامزه اينكه بعداً نسبت به همان ابزار و مدل بدبين ميشويم و آن را متهم به ضعف و عدم تناسب با احوال سازمان خود ميكنيم! جان كلام را از «جان گاردنر» بشنويد كه ميگويد: اغلب سازمانهای ناموفق نمیتوانند معایب خود را ببینند. ناراحتی آنها از این جهت نیست که نمیتوانند مشکلات خود را حل کنند، بلکه از این جهت است که نمیتوانند مشکلات خود را درک کنند. خاموشي هاي امسال ادامه دارند. هر روز تنوع بیشتری در غافلگیری مردم پدید می آید. گويا زمانبندي نيز ديگر جواب نمي دهد. مطلب اين هفته را تقريباً تمام كرده بودم كه قطع برق خارج از موعد آن را از من گرفت. حيف شد! اغراق نیست اگر بگوییم دانش منابع انسانی مدیون چهار متفکر پرتلاش است: دیو اولریش، وين بروك بنك، نورم اسمالوود و جان يونگر. مجلهي فورچون جملهاي در مورد اين چهار نفر دارد: آنها كتابهايي نوشته اند كه آيندهي منابع انساني را رقم زده است. اگر به دنبال ترسيم مسير درستي در مديريت منابع انساني كشور هستيم، نبايد چرخ را از نو اختراع كنيم؛ راه بهتر درك انديشه هايي است كه پيشگامان اين حرفه در اثر سالها پژوهش و ايدهپردازي به آن دست يافتهاند. سال 1379 براي اولين بار كتابي در مورد ارزيابي ۳۶۰ درجه با ترجمه اي از آقايان سيد اسماعيل اصغرپور و غلامرضا طالقاني توسط انتشارات شركت ساپكو منتشر شد: «بازخور 360 درجه: راهبردها، رهيافتها و شيوههايي براي مديران». از آن سال تاكنون، برخي سازمان ها حركت خود را به سوي ارزيابي 360 درجه آغاز كرده اند. برخي تجربيات موفق و برخي تجربيات ناموفق را بدست آورده اند. منطق اين ارزيابي زيبا است: فرايندي كامل كه طي آن اطلاعاتي از همه افراد مرتبط (نظير سرپرست، زيردست، مشتري و همكار) در مورد جنبههاي مختلف عملكرد نظير پاسخگويي، مسئوليتپذيري، سبك رهبري، شيوههاي مديريت و انتقال دانش بدست ميآيد و سپس در قالب گزارش بازخور خلاصه شده و به فرد ارايه مي شود. ضمن اينكه در تصميم گيري هاي سازماني نيز مورد استفاده قرار مي گيرد. تأكيد بر بازخور است، چون بازخور صبحانهي قهرمانان است و اصولاً ازطريق بازخور خوب است كه ميتوان عملكرد را ارتقا داد و فرصت هاي بهبود را به مزيت و قوت تبديل نمود: رفتارهاي غير اثربخش مانند تبعيض كاهش مي يابد، نيازهاي آموزشي شناسايي مي شود، نحوهي ارائهي خدمت به مشتريان بهبود مي يابد و درنهايت فرد شايستهتر مي شود. اينها جنبه هاي خوب ارزيابي 360 درجه است؛ اما چنانچه اين كار به درستي پياده نشود، به تدريج از خوبيها به سمت بديها و زشتيها حركت ميكنيم. چنانچه فرایند 360 درجه ناقص باشد، ناگزير در انتخاب پاسخگويان دچار محدوديت مي شويم. این یکی از پرتگاه های انحراف از هدف اصلی ارزیابی است! براي اينكه فرايند ارزيابي 360 درجه بدرستي كار كند، بايد با هدفهاي استراتژيك سازمان پيوند يابد. بعلاوه اطلاعات ناكافي، چونان سمي كشنده عمل مي كند. يكي از مهمترين مآخذ اطلاعات غالباً زيردستان هستند و به ويژه در سازمانهاي ما، احتمال پاسخگويي ناآگاهانه به پرسشنامهها وجود دارد. افتادن در دام توجه به نقاط ضعف در برابر نيكويي هاي فرد، غالباً رخ ميدهد و تمام اينها يك پيامد بيشتر نخواهد داشت: فردي كه تا ديروز با انگيزه كار مي كرد، در اثر يك ارزيابي غلط، دلسرد مي شود و صرف نظر از امكان از دست دادن برخي مزايا و اعتبار فردي، ديگر آن نشاط سابق را نخواهد داشت. در شرايطي كه مي شد با بازخوري صحيح فرد را از فرصت هاي بهبود خود آگاه كرد، همه چيز خراب مي شود و اين گونه واحد منابع انساني برخلاف آرمان خود گام بر مي دارد. ازاينرو بايد به كامل بودن فرايند ارزيابي مطمئن شد، پيوند آن با اهداف استراتژيك را برقرار كرد، براي اخذ اطلاعات كامل تمهيداتي انديشيد، از اتكاء محض به نظرسنجي پرهيز كرد و درنهايت گزارشي منطقي به عنوان بازخور عملكرد تهيه نمود؛ تا اين گونه هدف اصلي توسعه محقق شود. افشين دبيري، نويسنده وبلاگ "سرمايههاي انساني سازمان" در گفتوگو با خبرنگار خبرگزاري دانشجويان ايران(ايسنا)، اظهار كرد: «عمومي نوشتن» كار چندان دشواري نيست. به عنوان مثال، نقلقول رويدادهاي روز جامعه و گلهگذاري از ناهنجاريها، هرچند ممكن است لازم باشد، ليكن خيلي نياز به تخصص ندارد و هر كسي ميتواند به آساني پنجرهاي گشوده و مطلبي بنويسد، در حالي كه چالش زماني ايجاد ميشود كه ما بخواهيم بهطور تخصصي در مورد موضوعي خاص صحبت كنيم. در اين وضعيت، طيف مخاطبان به ميزان قابل توجهي كاهش پيدا كرده و محدود به افرادي ميشوند كه علايقي پيرامون آن موضوعات دارند. وي افزود: هر اندازه وبلاگنويس، دايره نوشتههاي خود را تخصصيتر كند، به همان ميزان تعداد مخاطب عام خود را از دست ميدهد. دبيري با بيان اينكه با تخصصي شدن وبلاگها قطعاً شاهد بهبود محتوا خواهيم بود، تصريح كرد: در حال حاضر با رشد قابل توجه فارغالتحصيلان دانشگاهها، پتانسيل بسيار خوبي براي توسعه فضاي تخصصي در وب سايتها و وبلاگهاي فارسي زبان به وجود آمده است. افرادي كه احساس ميكنند حرفي براي گفتن دارند ميتوانند از فرصتي كه اينترنت فراهم كرده است، استفاده كنند و در حرفهها و رشتههاي مختلف وبلاگهاي خوبي مطرح شوند؛ مثلاً روانشناسي، دانش مديريت، علوم اجتماعي، پزشكي، ورزشي و غيره. وي همچنين گفت: از آنجاكه وبلاگ نوعي دفترچه يادداشت غيررسمي محسوب ميشود، چنانچه هر كس حداقل يك تجربه موفق يا ناموفق خود را با همقطاران و هم ردههاي خود به اشتراك بگذارد، نتيجه در نهايت به موفقيتهاي فردي و جمعي منجر شده و در نهايت جامعه بهرهمند و به اين ترتيب فضاي مجازي با اقبال بيشتري مواجه خواهد شد. اين وبلاگنويس با اظهار نارضايتي از روند ايجاد مخاطبان تخصصي براي وبلاگها، گفت: مخاطبان تخصصي به دليل محدوديت وقت و مشغلههاي ديگر، غالباً كمتر فرصت تعامل با همقطاران خود را پيدا ميكنند. البته حتماً استثناهايي وجود دارد، ولي آنچه من ديدهام، حاكي از استقبال محدود از وبلاگهاي خوبي است كه در آنها نويسندگان با دقت و صرف وقت قابل توجه، به رايگان مطالب خوبي عرضه ميكنند و متأسفانه چندان موفق به پيداكردن مخاطب ثابت نميشوند. بعضاً برخي از اين افراد دچار دلسردي ميشوند و حتي از نوشتن منصرف ميشوند. دبيري همچنين در پايان اظهار اميدواري كرد كه كمتر شاهد اينگونه رخدادها باشيم، چون كشور در حال توسعه ما بيش از هر زمان ديگر به توسعه انديشه و تخصص گرايي نياز دارد. همچنين به نظر ميرسد اتفاقاتي در وبلاگستان فارسي زبان درحال وقوع است كه اميد است با ورود افراد حرفهاي و گسترش پرداختن به مضامين تخصصي، كيفيت مضاعفي پيدا كند.
از منظري مسعود شصتچي حكايت و شايد نماد مديريت شايستگي در كشور ما است. شما ميتوانيد اين سندرم را تشخيص دهيد و شواهدي براي آن بيابيد. اطراف ما پر است از شصتچيهايي كه هم خود جوياي نام هستند و هم اطرفياني كه به سادگي به خود اجازه ميدهند تا آنها را باور كنند. يك وجه ديگر، ساختار جامعه است كه قادر به تشخيص شايستگي آدمها نيست و آن قدر زمان قضاوت و تشخيص را از دست مي دهد تا در اثر يك رخداد خاص شصتچيها به كنج عافيت بروند و شایستگان واقعی مأيوس و پرشكسته شوند.
كه چرا غافل از احوال دل خویشتنم
از كجا آمدهام، آمدنم بهر چه بود؟
به كجا میروم آخر ننمایی وطنم؟
ماندهام سخت عجب، كز چه سبب ساخت مرا؟
یا چه بودست مراد وی، از این ساختنم؟
خنك آن روز كه پرواز كنم تا برِ دوست
به امید سر كویش، پَر و بالی بزنم
كیست آن گوش، كه او میشنود آوازم؟
یا كدامین كه سخن مینهد اندر دهنم
من به خود نامدم اینجا، كه به خود باز روم
آنكه آورد مرا، باز برد تا وطنم
مرغ باغ ملكوتم، نیم از عالم خاك
چند روزی قفسی ساختهاند از بدنم
چون علیالقاعده مشکل از زبان شیرین فارسی نیست و واژهها نیز چندان پیچیده نیستند! حتی بامزه این است که گاه سخنان برخی متولیان منابع انسانی توسط مدیران غیر منابع انسانی به صورت پیشنهاد (!) به خود آنها برگردانده و دیکته میشود. در این شرایط چه باید کرد؟ حضرت حافظ درست گرفته است: تا که از جانب معشوق نباشد کششي/ کوشش عاشق بيچاره به جايي نرسد!
از جمله مهمترین موانع پیشرفت حرفه منابع انسانی، آنتی اچ آر ها هستند. آنتی اچ آرها سه گروهند. گروه اول افراد شدیداً اداری و به قول عموم کارگزینی چی ها هستند که نمی توانند تصور کنند به گونه ای دیگر هم می توان به انسان سازمانی نگریست. گروه دوم کارکنان هسته عملیاتی سازمان و به قول قدیمی ها کارکنان صف هستند که اساساً متولیان منابع انسانی را ویترین سازمان تلقی می کنند و فکر می کنند آنها کاری انجام نمی دهند. گروه سوم برخی افراد کلیدی و برنامه ریز سازمان هستند که کمترین ارزش را به متولیان منابع انسانی قائلند؛ چون آنها را ارزش آفرین نمی دانند. لذا معتقدند که باید آنها را در انزوا نگاه داشت و اجازه عرض اندام نداد؛ مبادا که سخن شان آتشی در نیستان افکند. دو گروه نخست از نظر استراتژیک اهمیتی ندارند و گذشت زمان و ارائه کارهای خوب توسط متولیان منابع انسانی، دیدگاه آنها را تغییر داده یا از میدان به در خواهد کرد؛ اما گروه سوم آنتی اچ آر های اصلی هستند و مادام که آنها هستند چالش های عبث و بیهوده و ملال آور هم هست و البته راه به جایی نخواهد برد. دو پارادایم متفاوت که همچون دو خط موازی، ناگزیر از همزیستی و بلکه نبردی نابرابر هستند و شاید باید منتظر ماند، تا زمانی که اقبال زمانه قرعه به نام اچ آر زند.
| Design By : Night Skin |
شاید بدبینانه باشد اگر بگوییم ما هنوز اندر خم تلقی مکانیکی از انسان سازمانی گرفتاریم؛ اما آدمی به امید زنده است و باید گفت و نوشت و عمل کرد تا از پس این ویرانه های مدور، افق سرسبز امید نمایان شود.
از سال 84 كه دفتر اين وبلاگ را گشودم اتفاقاتي در مديريت منابع انساني كشور افتاده كه البته بايد بر سرعت آن افزوده شود. در اين ميان بازخورهايي كه از گوشه و كنار مي رسد حاكي از بي اثر نبودن عملكرد اين وبلاگ است و اين جاي خوشحالي است.
پیوندهای روزانه
