مديريت منابع انساني
Afshin Dabiri's Blog About HR Profession
همیشه شغلی را انتخاب کنید که برایتان بزرگ باشد. مردي وارد بيمارستان شد و با آسانسور به طبقه دوم رفت. او سراغ دفتر پرستاران را گرفت و سپس با قيافهاي جدي راهرو را به سوي اتاقي كه نشان او داده بودند پيش رفت. وارد اتاق شد و به سوي بيمار باندپيچي شدهاي قدم برداشت. بيمار او را كه ديد با صورت رنگ پريده اش لبخندي زد و دست خود را كه سرم به آن وصل بود بالا برد و گفت: مربي! از آمدنت سپاسگزارم. مربي گفت: چطوري؟ گفت: خوبم. اما نگاه غمبار او در چشمان گودافتادهاش حكايت ديگري داشت. سكوت درازمدتي برقرار شد. عاقبت ديدار كننده روي تخت خم شد و چانهاش را نزديك صورت بيمار برد: مايك، گوش كن! من به تو در اردوگاه تمرين ماه ژوئيه نياز دارم. قبراق و سرحال. امسال تا آخر خط خواهيم رفت. «مايك وستنهاف» كه از سرطان استخوان رهايي يافته است در ادامهي اين خاطره ميگويد: گمان مي كردم «شولا» به دلسوزي خواهد پرداخت، ولي او چنين نكرد. او با من به گونه اي رفتار كرد كه بايد باشم؛ نه آن چيزي كه بودم. اين امر در روحيه و بهبود من سخت مؤثر افتاد. - «دان شولا» مربي افسانه اي فوتبال امريكايي است كه به همراه «كن بلانچارد» كتاب ارزشمند «مدير در نقش مربي» را نوشت. در اغلب شركت هايي كه منصفانه قصد استخدام افراد شايسته و البته متناسب با نيازهاي شغل را دارند، همواره دغدغههايي پيرامون تناسب شاغل و شغل وجود دارد. در طول عمر دانش مديريت، پژوهشگران و بويژه روانشناسان صنعتي، تلاش كرده اند با ابداع آزمون هاي مختلف، به سازمان ها در انتخاب گزينههاي بهتر كمك كنند. به نظر شما آيا اين گروه از پژوهشگران و مشاوران موفق بوده اند؟ تا جايي كه مي دانم در سازمان هاي برتر، دوران انجام تست هوش و امثال آن ديگر به سر آمده است و عمدتاً رويكردهاي مبتني بر شايستگي جايگزين شده اند. با اين وجود هنوز هم روان شناسان صنعتي بر اين باورند كه با انجام آزمون هاي شخصيت، مي توان به ابعاد ناشناختهي داوطلب استخدام پي برد و شانس انتخاب بهتري براي سازمان فراهم كرد. در جايي مي خواندم كه شركت «آي بي ام» در مرامنامهي اخلاقي خود، ورود به عرصهي آزمون هاي شخصيتي را جزو حريم خصوصي آدم ها مي داند و تعهد مي كند حتي الامكان وارد آن نشود. با اين حال آنچه مسلم است تا ظهور و اثبات روش هاي پايا، بازار تست شخصيت همچنان رونق خواهد داشت. در ساليان اخير، از ميان الگوهاي ارزيابي شخصيت، اتفاق نظر قابل توجهي روي پرسشنامه اي پديدار شده است كه در اوايل دههي نود توسط مك كري و كوستا طراحي شد. مدل آنها استاندارد شده و پنج عامل يا حيطه اصلي شامل روان نژندي، برونگرايي، انعطاف پذيري، دلپذير بودن و مسئوليت پذيري را مدنظر قرار ميدهد. شش رويه نيز براي هر يك از عوامل تهيه شده است. نام اين الگو، پرسشنامهي شخصيتي «نئو» است. به عنوان مثال سه گويهي نخست اين پرسشنامه كه بايد در طيف «كاملاً موافق» تا «كاملاً مخالف» به آن پاسخ داد، عبارتند از: من آدم نگراني نيستم، من بيشتر افرادي را كه مي شناسم واقعاً دوست دارم، و من قدرت تخيل و تصوير خيلي زنده وفعالي دارم. نكتهي جالب، گسترهي اين تست است كه سطوح مختلف جامعه را دربر مي گيرد. از معتادان و بزهكاران گرفته تا موضوعات زناشويي و افرادي كه در آستانهي ازدواج هستند! و البته داوطلبان گرامي استخدام! آزمون نئو در درك سبك هاي احساسي، روابط بين فردي، تجربي و انگيزشي انسان كاربرد دارد. اگر علاقهمند به مطالعهي بيشتر در اين زمينه هستيد، این فایل مفيد را دريافت كنيد.
اخیراً به مدلی برخوردم که برای مدیریت ای میل های دریافت شده در طول روز ارایه شده است. این مدل در اصل توسط خانم "سالی مک گی"- که مشاوری صاحب نام در مدیریت بهره وری است- مطرح شده است. بر این اساس شما در مقابله با انواع ایمیل هایی که همه روزه از این و آن دریافت می کنید چهار گزینه پیش روی دارید که به تکنیک ۴D معروف است: همین الگوی ساده در زندگی ما می تواند راهگشا باشد. مثلاً در روابط اجتماعی که حجم بالایی از ساعات تفکر ما را به خود اختصاص می دهد می توانیم مشکلات پیش آمده را این گونه حل و فصل کنیم: گذشت کنیم، تدبیری بیاندیشیم و یا در فرصتی مناسب در آن باره فکر کنیم. انباشتن مشکلات مانند انباشتن نامه های الکترونیک در Mailbox دردی را درمان نخواهد کرد. در زندگی سازمانی روزانه، ذهن ما همچون یک بزرگراه شلوغ در معرض تردد انواع فکر و خیال است و اگر قادر به مدیریت مؤثر آن نباشیم بی شک به مشکل برخورده و اثربخشی مان زیر سؤال خواهد رفت. منظم بودن و داشتن سازماندهی خوب به ما در برقرار کردن توازن میان کار و زندگی کمک می کند. به زندگی خود برگردیم و به تکنیک 4D بیاندیشیم. عمل به آن دشوار و دور از دسترس نیست... در کتاب عادت هشتم، استفان كاوي مدل جالبی ارايه كرده است كه در عين سادگي بسياری از پرسش هاي موجود در مديريت منابع انساني را پاسخ مي دهد. براين اساس انسان كامل داراي چهار بعد است: جسم، ذهن، دل و روان. انسان كامل براي تكامل اين چهار بعد تلاش مي كند. كاربرد سازماني اين مدل زيباست: اگر هركدام از اين نيازها برآورده نشود وضعيت عدم تعادل پيش مي آيد و لاجرم آدمي ناگزير از نشان دادن واكنش است: سركشي، از زير كار در رفتن، بدخواهي، زد و بند، افسردگي، فسيل شدن و ... در عوض، انسان كامل در سازمان، با تمام وجود متعهد به كار است و با هيجاني خلاق منافع خود، سازمان و جامعه را تحقق مي بخشد. در زندگي شغلي، گاهي اوقات وضعيتي پيش مي آيد كه انسان از ازدياد كار خسته و كلافه مي شود. هيچ فكر كرده ايد چرا چنين موقعيتي پيش مي آيد؟ در اينجا به چند خطوط راهنما (!) اشاره مي كنيم كه تمسك به آنها به ظاهر سبب كاهش حجم كار و در نتيجه راحتي شما مي شود. ولي باطن امر چيز ديگري است: همه ی روش هاي ذكر شده، در ظاهر به نفع شما بوده و با بار اضافي كار مبارزه مي كنند. اما واقعيت اين است كه آنها يا كار را به تعويق مي اندازند، يا اينكه كارآيي نهايي يا موفقيت عمليات را كاهش مي دهند. پيداست برخي از آنها نتايج نامطلوبي براي خود شخص به بار مي آورند. سركوب كردن نوآوري و خلاقيت كاركنان متأسفانه يكي از اتفاقات شومي است كه حاصلش بازي بازنده- بازنده براي فرد و سازمان است. اينكه چرا چنين مي شود خود حكايتي مفصل است، ولي گاهي اوقات ما خودمان هم ناخواسته و ندانسته روح نوانديشي و كارآفريني را در خود و ديگران سركوب مي كنيم. خانم رزابت كانتر با زباني ساده، ده قانون مهم براي نابودي خلاقيت و نوآوري معرفي كرده كه توجه معكوس به آنها مي تواند منشأ اثرات ارزنده برای «درانداختن طرحي نو» در سازمان شود. به بیان دیگر اگر درپی نابودی خلاقیت و نوآوری دیگران و به ویژه زیردستان خود هستید توجه به نکات زیر ارزنده خواهد بود (!): 1- به هر ايده ي تازه اي كه از طرف زيردستان به شما ارايه مي شود با ترديد و بدگماني نگاه كنيد، صرفاً به اين علت كه هم جديد است و هم از طرف زيردستان پيشنهاد شده است. 2- بر اين پافشاري كنيد كه كاركناني كه براي اقدام به كاري، به تصويب شما نياز دارند، ابتدا به چندين گروه ديگر از مديران مراجعه كرده و از آنها نيز تأييديه بگيرند. 3- از واحدهاي سازماني و افراد بخواهيد در مورد پيشنهادهاي يكديگر به بحث و مجادله پرداخته و آنها را مورد انتقاد قرار دهند (اين تدبير بار تصميم گيري را از شانه ی شما برمي دارد. فقط كافي است نظريه ی موفق را انتخاب كنيد.) 4- انتقادات خود را آزادانه ابراز كنيد، اما از تحسين خود داري كنيد (اين كار همواره زيردستان را مضطرب و گوش به زنگ نگه مي دارد). بگذاريد بدانند امكان اخراج آنها هميشه وجود دارد. 5- براي منصرف كردن افراد از گزارش كردن اشكالات در حوزه ي كاري خود، با مشكلات به عنوان نشانه هاي عدم موفقيت برخورد كنيد. 6- به طور مكرر، همه چيز را با دقت كنترل كرده و اطمينان حاصل كنيد كه افراد، به هر آنچه مي تواند مهم باشد، اهميت مي دهند. 7- در مورد تجديد سازمان يا تغيير در رويه ها و سياست ها، محرمانه تصميم بگيريد و به صورت ناگهاني آنها را به افراد اعلام كنيد (اين تدبير آنها را در حالت آماده باش نگه مي دارد). 8- اطمينان حاصل كنيد هر نوع تقاضا براي دريافت اطلاعات كاملاً دليل داشته باشد و اطلاعات مذكور به راحتي توزيع نشود (بديهي است مايل نخواهيد بود اطلاعات به دست افراد ناباب برسد). 9- تحت عنوان تفويض اختيار و مشاركت، مسئوليت تشخيص، كنارگذاردن يا جا به جا كردن افراد را به سطح مديريت پايين تر واگذار كنيد. 10- مهم تر از همه، فراموش نكنيد كه شما مقامات بالاتر، بايد قبل از همه از نكات مهم درباره ي اين كسب و كار مطلع شويد. راستي، آيا اين موارد برايتان آشنا نبودند؟! ضمناْ اصل مطلب هم اینجاست. مطلب امروز به موضوع "تغییر" در سطح فردی مربوط است. یکی از واقعیت های دنیای ما که از گذشته وجود داشته و امروزه سرعت سرسام آوری گرفته است گرایش به تغییر است. هر روز در تمامی ابعاد شاهد پدیده ی «تغییر» هستیم و همه ی ما به نحوی آن را تجربه کرده ایم. حتی بارها تصمیم به تغییر دیگران گرفته ایم! اما به یاد داشته باشیم پیش از تصمیم به تغییر دیگران باید ابتدا «خود» را تغییر بدهیم. تا وقتی خود تمرین تغییر کردن را تجربه نکنیم، دیگران را نمی توانیم متقاعد به اصلاح و بهبود بکنیم. از جمله ی مهمترین نکاتی که در گرایش به تغییر باید مورد توجه قرار گیرد قدرت «تحمل ابهام» را می توان نام برد. منظور از تحمل ابهام این است که فرد در تطبیق خود با محیط تا چه اندازه احساس تهدید و مشکل می کند. هنگامی که تغییرات به صورت سریع و غیرقابل پیش بینی رخ می دهند اطلاعات ناکافی و غیر شفاف است. اینجاست که تفاوت آدم ها در نوع واکنش آنها اثر می گذارد. کسی که تحمل ابهام بالایی دارد معمولاْ درک پیچیده ای از رویدادها دارد و در تفسیرهای خود از سبک شناختی «ادراکی» پیروی می کند. چنین افرادی اطلاعات را بهتر منتقل می کنند و کلاْ نسبت به دیگران در محیط کار حساس هستند. آیا شما تا به حال فکر کرده اید که قدرت تحمل ابهام تان چقدر است؟ اگر پاسختان منفی است برای اینکه شما را در این خودشناسی یاری کنم دعوت می کنم پرسشنامه ی زیر را خوانده و به هر گزینه از ۱ تا ۷ امتیاز بدهید. عدد یک یعنی «کاملاْ مخالف» و عدد هفت یعنی «کاملاْ موافق».
هرچه امتیاز شما بیشتر باشد، به این معنا است که از توان تحمل ابهام کمتری برخوردار هستید...
نکته: پرسشنامه ی فوق استاندارد بوده و در سال ۱۹۸۲ توسط "بارنر" طراحی شده است.
یکی دو سال پیش یک فایل پاورپوینت بین دوستان دست به دست می شد که حاکی از دلایل عقب ماندن کشورهای توسعه نیافته و پیشرفت کشورهای توسعه یافته بود. در آن اشاره شده بود که دلیل این رخداد نه به منابع طبیعی کشورها ربط دارد، نه به تعداد جمعیت، نه به مساحت کشور و نه به باهوش بودن آدم ها. دلیل اصلی از نظر تیم پژوهشگر، عامل "نگرش" بود که به تعبیری می توان آن را «طرزتلقی» خواند... نگرش، بحثی بسیار گسترده است. باید دانست نگرش خوب لزوماً باعث موفقیت نمی شود، اما داشتن نگرش بد شکست را تضمین می کند. جمله ای معروف از فیلسوفی به نام "ویلیام جیمز" وجود دارد: بزرگ ترین کشف عصر ما این است که انسان ها می توانند با اصلاح نگرش های ذهنی خود، زندگی خویش را اصلاح کنند. من در تجربه ای که در کارهای تیمی داشتم دریافتم چنانچه نگرش حاکم بر تیم، نگرشی مثبت و پیشران باشد احتمال موفقیت و هم افزایی تیم به شدت افزایش می یاید. اما درصورتی که برخی از اعضای تیم به هر دلیل انرژی منفی تولید کنند و نگرش نامطلوبی در تیم جاری سازند، حاصل کار همیشه شکست است و سردرگمی. نشانه های آشنای نگرش منفی را همگی سراغ داریم: "ای آقا! کی به این چیزا فکر می کنه، بیکاری ها!". "تیم مدیریت جدید به زودی مستقر می شن و اون وقت ما باید همه چیزو از اول شروع کنیم. اصلاً معلوم نیست اونا دنبال این بحث باشن!" و ... چهار حالت در نگرش هایی که می تواند بر تیمی متشکل از افراد مستعد اثر بگذارد متصور است: توانایی و استعداد + نگرش = نتیجه درخشان + فاسد و مسموم = تیم بد درخشان + بد = تیم متوسط درخشان + متوسط = تیم خوب درخشان + خوب = تیم عالی در فعالیت های تیمی، باید توجه داشت که نگرش ها وقتی در معرض یکدیگر قرار می گیرند میل به ترکیب پیدا می کنند. به عبارتی دیگر نگرش یک عامل مسری و واگیردار است. مراقب باشیم که اسیر نگرش های بد و مسموم نشویم و تا جایی که امکان دارد از آن و صاحبان آن دوری کنیم. حیف استعداد و توانمندی مان نیست که قربانی نگرش های منفی و مریض شود؟ اغلب شما حداقل چند بار تجربه ی تلخ تعارض با «همکار» خود را داشته اید. اگر نداشته اید خوش به حالتان! «تعارض» از چند منظر قابل بررسی است و من امروز از منظر روابط بین فردی به آن می پردازم. تعارض بین همکاران معمولاْ اجتناب ناپذیر است. در این میان نقش مدیران فوق العاده تعیین کننده است. متأسفانه مدیران سازمان های ما به گونه ای رفتار می کنند که گویی تعارض بین همکاران حاصل نواقص شخصیتی آنهاست. آنها به افرادی که غالباْ درگیر تعارض با همکاران خود هستند لقب «مشکل آفرین» می دهند و تلاش می کنند به عنوان راه حل تعارض آنها را منتقل و اخراج کنند. اگرچه به نظر می رسد برخی از افراد به دنبال ایجاد دردسر و فتنه اند ولی این امر درصد کوچکی از تعارضات سازمانی را تشکیل می دهد. تعارض قابل حل است و به بیان صحیح تر «قابل مدیریت» است. در نظریه های تعارض آنجا که سخن از نواقص شخصیتی است، چهار منشأ تعارض شناسایی شده است که این چهار مورد را به انضمام کانون های پیدایش هریک در جدول زیر ملاحظه می کنید: منشأ تعارض کانون های تعارض تفاوت های فردی پندارها و انتظارات کمبود اطلاعاتی اطلاعات نادرست ناسازگاری نقش هدف ها و مسئولیت ها فشار محیطی کمبود منابع و عدم اطمینان واکنش افراد در هنگام تعارض های بین فردی در پنج مقوله جای می گیرد: توسل به زور، سازگاری، اجتناب کردن، سازش و در نهایت همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل. این پنج رویکرد را در جدول زیر به انضمام منطق و پیامد هریک به طور مبسوط مشاهده می کنید: رويكرد هدف موضع شما منطق حمايتي پيامد احتمالی اجبار به راه خود رفتن من راه درست را می دانم. قضاوت و یا اقتدار مرا زیر سئوال نبريد خطر ایجاد احساسات منفی در مورد دست کشیدن از موضوعی که به آن معتقدید، بهتر است شما احساس حمایت می کنید، ولی طرف دیگر احساس شکست و شاید هم احساس تحقیر شدن می کند. اجتناب پرهیز از تعارض من در مورد موضوع بی طرفم. اجازه دهید که در مورد آن فکر کنم. مشکل در جای دیگر است اختلاف نظر ذاتاً بد است، زیرا تنش ایجاد می کند. مسایل بين فردی حل نمی شوند، سرخوردگی بلند مدت به شکل های مختلف بروز می کند سازش رسیدن سریع به نوعی توافق اجازه دهید راه حلی را بجوییم که هر دوی ما بتوانیم با هم زندگی کنیم، بطوری که بتوانیم در کارمان پیش برویم تعارضات دایمی، افراد را از کار منحرف و احساسات خشن را در آنان ایجاد می کند طرفین در پی راه حل های مصلحتی اند تا راه حل های اثربخش سازگاری دیگری را نیازردن چگونه می توانم شما را کمک کنم تا در مورد این تعارض احساس خوبی داشته باشید؟ موضع من چندان مهم نیست. مهم آن است که احساس بدی بین ما به وجود نیاید حفظ روابط همساز باید اولویت اول ما باشد. فرد دیگر احتمالاً از شما امتیازی کسب می کند اعتماد متقابل حل همزمان مسأله این موضع من است. موضع شما چیست؟ من معتقد به یافتن بهترین راه حل ممکن هستم. واقعیات چه راهی را پیشنهاد می کنند مواضع هر دو طرف بطور مساوی مهم است، اگر چه ضرورتاً بطور مساوی معتبر نیست. تأکید مساوی باید بر کیفیت پیامدها باشد و انصاف در تصمیم گیری ها رعایت شود به احتمال زیادمشکل حل می شود. همچنین طرفین به راه حل ها متعهدند و قانع می شوند که با آنان برخورد منصفانه شده است به امید داشتن محیط سازمانی سالم و عاری از هرگونه تعارض نامطلوب. فراموش نکنیم تعارض مثبت سازنده است. منبع: کتاب پرورش راهبردی منابع انسانی امروزه اضافه کاری به عنوان یکی از موضوعات قابل توجه در مدیریت منابع انسانی فکر برخی از پژوهشگران را تسخیر کرده است. آنها معتقدند استفاده از اضافه کاری به عنوان یکی از ابزارهای مدیریت منابع انسانی در حداقل سه حالت زیر مجاز است: علاوه بر وضعیت های فوق یکی دیگر از علل متداول اضافه کار که مأنوس تر است غیبت همکاران یا کمبود نیرو است. نکته ی مهمی که در اضافه کاری باید مورد توجه قرار گیرد (و معمولاْ قرار نمی گیرد!) طراحی و تدوین شاخص های بهره وری به این منظور است که چه میزان کار در ساعات عادی قابل انجام است و چه میزان در ساعات اضافه کاری. فقدان این گونه شاخص ها توانایی مدیران را در تشخیص مشکلات کارایی و نظارت بر انجام اضافه کاری کاهش می دهد. آنچه كه مسلم است بايد نياز به اضافه كاري پيش بيني شده و طرح هايي براي آن وجود داشته باشد. همچنين از عدم سوء استفاده از اضافه كار بايد اطمينان حاصل كرد و دست آخر اينكه اطلاعات مربوط به هزينه ها و توجيه اضافه كاري بايد ازطريق يك سيستم اطلاعات مديريت همواره در دسترس باشد. نظرشما درباره ي اضافه كاری چيست؟ آيا به خاطر نياز مادي و جبران كسورات از اضافه كار استفاده مي كنيد؟ آيا پرداخت پاداش تحت عنوان اضافه كاري را كه در برخي سازمان ها شايع است درست مي دانيد؟ داشتم مطلب امروز را آماده می کردم که متوجه شدم امروز چهارمين سالگرد تولد وبلاگ های فارسی است و از فردا اين پديده وارد پنجمين سال زندگي خود مي شود! این رویداد برای همه ی ما مبارک بوده و انشالله همچنان باشد. خداوند آنرا از گزند بدخواهان دور نگاه دارد! راستی جشن تولد آن را از دست ندهید! اما موضوع صحبت امروز من «بازخور» است: بازخور (Feedback) مجموعه روش هايي است كه با استفاده از آن فرد مخاطب متوجه مي شود تا چه اندازه در رفتار خود و در كاري كه سعي در انجام آن داشته موفق و مؤثر بوده است. بازخور به شيوه ي مثبت مي تواند به عنوان نيرويي سازنده، افراد را به حداكثر قابليت هاي خود نزديك كند. دادن و گرفتن بازخور، مهارتي است دشوار، به خصوص اگر بخواهيم به طور مفيد از آن اسـتفاده كنـيم. اما همان قدر كه اين كار دشـــوار است، ابــزاري است قوي براي كمك به كساني كه مي خواهند ظرفيت و توان بالقوه ي خود را تقويت و شكوفا كنند. زيرا بازخور صحيح و سازنده، باعث توسعه ي «خودآگاهي» مي شود. خودآگاهي مي تواند پايه ي تحول و عمل شخص باشد. دريافت بازخور صحيح سبب مي شود فرد به نقاط ضعف و قوت خود، كه چه بسا از وجود آن ها ناآگاه است، پي ببرد. چند توصيه در مديريت منابع انساني بازخور ابزار كارآمدي در يادگيري محسوب شده و افراد را در پيشگيري از خطاها ياري مي دهد. به منظور تحقق اين امر توجه به توصيه هاي زير خالي از لطف نخواهند بود: در پايان فرصت را مغتنم شمرده و توجه دوستان وبلاگ خوان را به بازخور دادن به وبلاگ هايي كه توجه شان را بر مي انگيزد جلب مي كنم. دانشمند بزرگ مدیریت "کن بلانچارد" جمله ی بسیار زیبا و نغز دارد که فکر می کنم تحقق آن هر وبلاگ نویسی را خوشحال می کند: بازخور صبحانه ی قهرمانان است Feedback is the breakfast of champions یکی از مدیران موفق می گفت هنگامی که قرار بود برای یک جمع بزرگ سخنرانی کنم دچار دلهره و بی قراری می شدم و نتیجه اش هم لکنت زبان در حین سخنرانی بود. رهایی از این ضعف بسیار دشوار بود تا اینکه روزی در سمیناری سخنران که فردی متبحر بود با شجاعت خاصی گفت: «من هم مثل شما نقاط ضعفی دارم». جمعیت شجاعت او را ستود و به شدت وی را تشویق کرد. از این موضوع درس گرفتم و هر از گاه از این تکنیک استفاده کردم و کیفیت کارم بهتر شد. واقعیت این است که کارکنان نیاز دارند بدانند مدیر آنها به برخی از نقاط ضعف خود اعتراف می کند. این کار باعث ایجاد «اعتماد» می شود و دیگران را جذب می کند. به بیان دیگر اگر فردی تلاش کند خود را از هر لحاظ کامل نشان دهد دیگر نیازمند یاری دیگران نخواهد بود و رفتار او نشانگر آن خواهد بود که خود از عهده ی همه ی کارها برمی آید. البته دانستن این نکته که «کدام ضعف ها را می توان آشکار ساخت» خود هنری ارزشمند است و نباید هرگز نقاط ضعفی را آشکار کرد که عیبی نابخشودنی محسوب می شود. دوستی درباره ی کنفرانس توسعه ی منابع انسانی در آسيا كه قبلاً بدان اشاره كردم سوالی پرسیده که بد نیست در اینجا به آن پاسخ دهم. ایشان پرسیده چرا اين كنفرانس در مالزی که فقط پیشرفت هایی در زمینه ی فناوری اطلاعات (IT) داشته برگزار مي شود و چرا در ژاپن نه؟ خدمت شما عرض مي كنم كه مالزي بطور عجيبي تمام پيشرفت خود را مرهون منابع انساني است. يادم است ماهاتير محمد كه به نوعي رهبر مالزي محسوب مي شود درجايي قريب به مضمون گفته بود: نوآوري مهم ما ايجاد تحول و تغيير در انگيزه ي مردم بود. ما براي همه دوره هاي پرورش انگيزه تدارك ديديم. مثلاً افراد را به اردوهاي دو سه روزه مي برديم و در اين مدت سعي مي كرديم به آنها بفهمانيم انگيزه چيست؟ چرا بايد كاري را كه تاكنون به شيوه اي خاص انجام مي دادند بايد به شيوه ي ديگري انجام دهند؟ تفسير من از انگيزه در كلام ماهاتير محمد همان طرزتلقي است. به نظر من در مالزي طرزتلقي و برداشت مردم از زندگي عوض شد. باور مردم تغيير كرد و موفقيت مالزي در اين بود كه اين كار را در تمام سطوح - از بالا به پايين- انجام داد. در مالزي آموختند كه از آدم ها چگونه بايد استفاده كرد... همچنين دوست ديگري نيز از نحوه ي اخذ ويزا براي مالزي پرسيده بود. تاجايي كه من مي دانم اخذ ويزا براي مالزي بسيار سريع و بدون معطلي است. شايد بد نباشد كه بدانيد فقط در سال ۲۰۰۲ بيش از سي ميليون جهانگرد از مالزي بازديد كردند و ماحصل آن بيش از سي ميليارد دلار ارز بوده است...
| Design By : Night Skin |
شاید بدبینانه باشد اگر بگوییم ما هنوز اندر خم تلقی مکانیکی از انسان سازمانی گرفتاریم؛ اما آدمی به امید زنده است و باید گفت و نوشت و عمل کرد تا از پس این ویرانه های مدور، افق سرسبز امید نمایان شود.
از سال 84 كه دفتر اين وبلاگ را گشودم اتفاقاتي در مديريت منابع انساني كشور افتاده كه البته بايد بر سرعت آن افزوده شود. در اين ميان بازخورهايي كه از گوشه و كنار مي رسد حاكي از بي اثر نبودن عملكرد اين وبلاگ است و اين جاي خوشحالي است.
پیوندهای روزانه
