تبليغاتX
مديريت منابع انساني


مديريت منابع انساني

Afshin Dabiri's Blog About HR Profession





















در سال ۱۹۹۸ مؤسسه نظرسنجی موری از جمع وسیعی از مردم اروپا پرسید:

"وقتی در حال تصمیم گیری برای خرید محصولی از یک شرکت هستید چقدر برایتان مهم است که آن شرکت مسئولیت های اجتماعی خود را بشناسد و رعایت کند؟"

این مؤسسه همین پرسش را به مدت سه سال تکرار کرد و نتیجه نشان داد افکار عمومی نسبت به این موضوع حساس تر شده است:

 

سال

خيلي مهم

تاحدودي مهم

كم اهميت

بي اهميت

1998

28%

49%

14%

6%

1999

41%

41%

11%

5%

2000

41%

44%

11%

3%

2001

46%

43%

8%

2%

 

از نظرسنجی مشابه در ایران اطلاعی ندارم ولی می توان بطور شهودی همین تغییر در افکار عمومی را در ایران هم تخمین زد.

 

اما این موضوع چه ارتباطی با مدیریت سرمایه های انسانی سازمان دارد؟

 

ارتباط «مسئوليت اجتماعي» با «مديريت منابع انساني» از آنجاست كه مي تواند موجب اشتهار و خوشنامي سازمان شود. خوشنامي سازمان و محصولات آن سبب مي شود فرآيندهاي منابع انساني ازجمله جذب، نگهداري و انگيزش با سهولت بيشتري اجرا شود. به عنوان مثال، خوشنامي شركت در استخدام افراد شايسته و توانمند بسيار مؤثر است. از اينروست كه امروزه واحدهاي منابع انساني را «معمار اخلاقيات و ارزش هاي سازماني» مي خوانند.

 

يكي از راهكارهاي عملي برقراري رابطه ميان «مسئوليت اجتماعي» با «مديريت منابع انساني»، اين است كه ازطريق ترويج ارزش ها و تبيين مسئوليت اجتماعي، پيوسته به مديران و كاركنان اطلاع رساني شود و درسراسر سازمان از منشور اخلاقي، ارزش ها و مسئوليت اجتماعي پاسداري شود. همچنين ترويج رفتار اخلاقي با كاركنان در نمودهاي برون سازماني باعث ايجاد تصويري مناسب از شركت مي شود.

 

نظرخواهی:

از شما دعوت می کنم چند سازمانی را که فکر می کنید پایبندی بیشتری به مسئولیت های اجتماعی دارند نام ببرید...

 

نوشته شده در 85/03/25ساعت 15 توسط افشین دبیری| |

این "پست" مرتبط ترین مطلب این وبلاگ در ارتباط با «سرمایه های انسانی» است...

یکی دو روز است حس غریبی دارم. نمی دانم. از خودم شرمنده شده ام. از اینکه چرا «آرزوهای بزرگ» نداشته ام. از اینکه چرا نگاه کلیشه ای به زندگی داشته ام. از اینکه چرا به فکر پیدا کردن نقش خود در زندگی بشریت نبوده ام. از اینکه چرا گاهی اوقات خیلی زود نا امید می شوم. از اینکه چرا به اندیشه ی خود اجازه ی پرواز نمی دهم. از اینکه چرا در آیات خدا دقت نمی کنم. از اینکه چرا روزمره زندگی می کنم. از اینکه چرا گاه در هیاهوی موضوعات زندگی گم می شوم...

راستی آیا زندگی ارزش آن را دارد تا با حس نفرت و لذت انتقام جویی آن را سپری کنیم؟ آیا زندگی ارزش بی تفاوت شدن به خود و پیرامون مان را دارد؟ هیچ آیا از صمیم قلب نیکبختی دیگران را آرزو می کنیم؟ آیا به بلندی خواسته هایمان دلی به وسعت دریا داریم؟ ...

برای اینکه احساس کنونی مرا دریابید لطفاْ این متن را بخوانید.


از دوست عزیزم «سید مهدی» که این متن را دراختیار من قرار داد سپاسگزارم.

 

نوشته شده در 85/03/25ساعت 11 توسط افشین دبیری| |

سركوب كردن نوآوري و خلاقيت كاركنان متأسفانه يكي از اتفاقات شومي است كه حاصلش بازي بازنده- بازنده براي فرد و سازمان است. اينكه چرا چنين مي شود خود حكايتي مفصل است، ولي گاهي اوقات ما خودمان هم ناخواسته و ندانسته روح نوانديشي و كارآفريني را در خود و ديگران سركوب مي كنيم. خانم رزابت كانتر با زباني ساده، ده قانون مهم براي نابودي خلاقيت و نوآوري معرفي كرده كه توجه معكوس به آنها مي تواند منشأ اثرات ارزنده برای «درانداختن طرحي نو» در سازمان شود. 

 

به بیان دیگر اگر درپی نابودی خلاقیت و نوآوری دیگران و به ویژه زیردستان خود هستید توجه به نکات زیر ارزنده خواهد بود (!):

 

1- به هر ايده ي تازه اي كه از طرف زيردستان به شما ارايه مي شود با ترديد و بدگماني نگاه كنيد، صرفاً به اين علت كه هم جديد است و هم از طرف زيردستان پيشنهاد شده است.

 

2- بر اين پافشاري كنيد كه كاركناني كه براي اقدام به كاري، به تصويب شما نياز دارند، ابتدا به چندين گروه ديگر از مديران مراجعه كرده و از آنها نيز تأييديه بگيرند.

 

3-  از واحدهاي سازماني و افراد بخواهيد در مورد پيشنهادهاي يكديگر به بحث و مجادله پرداخته و آنها را مورد انتقاد قرار دهند (اين تدبير بار تصميم گيري را از شانه ی شما برمي دارد. فقط كافي است نظريه ی موفق را انتخاب كنيد.)

 

4-   انتقادات خود را آزادانه ابراز كنيد، اما از تحسين خود داري كنيد (اين كار همواره زيردستان را مضطرب و گوش به زنگ نگه مي دارد). بگذاريد بدانند امكان اخراج آنها هميشه وجود دارد.

 

5-  براي منصرف كردن افراد از گزارش كردن اشكالات در حوزه ي كاري خود، با مشكلات به عنوان نشانه هاي عدم موفقيت برخورد كنيد.

 

6-  به طور مكرر، همه چيز را با دقت كنترل كرده و اطمينان حاصل كنيد كه افراد، به هر آنچه مي تواند مهم باشد، اهميت مي دهند.

 

7-   در مورد تجديد سازمان يا تغيير در رويه ها و سياست ها، محرمانه تصميم بگيريد و به صورت ناگهاني آنها را به افراد اعلام كنيد (اين تدبير آنها را در حالت آماده باش نگه مي دارد).

 

8-    اطمينان حاصل كنيد هر نوع تقاضا براي دريافت اطلاعات كاملاً دليل داشته باشد و اطلاعات مذكور به راحتي توزيع نشود (بديهي است مايل نخواهيد بود اطلاعات به دست افراد ناباب برسد).

 

9-   تحت عنوان تفويض اختيار و مشاركت، مسئوليت تشخيص، كنارگذاردن يا جا به جا كردن افراد را به سطح مديريت پايين تر واگذار كنيد.

 

10-   مهم تر از همه، فراموش نكنيد كه شما مقامات بالاتر، بايد قبل از همه از نكات مهم درباره ي اين كسب و كار مطلع شويد.

 

راستي، آيا اين موارد برايتان آشنا نبودند؟!

 

ضمناْ اصل مطلب هم اینجاست.

 

نوشته شده در 85/03/18ساعت 22 توسط افشین دبیری| |

مدتی است به موضوع «تحول در سازمان» می اندیشم. به سازمانی فکر می کنم که تشنه ی تحول است، ولی نسیم تحول در آن نمی وزد. آنگاه ما باید شاهد فنای تدریجی آن سازمان باشیم. هر روز سنگین تر، خمود تر و مأیوس تر...

 اولین پرسشی که هنگام صحبت کردن از تحول به ذهن متبادر می شود این است:

"چه کسی باید متولی برنامه ریزی و پیاده کردن برنامه ی تغییر و تحول باشد؟"

در اولین گمانه زنی، این مدیران هستند که به عنوان متولی تحول مطرح می شوند. متأسفانه نه تنها در ایران بلکه در دنیای کسب و کار، مدیران ارشد اغلب قوی ترین نیروی مقاومت در برابر تحول محسوب می شوند. آنها معمولاً در همان سازمان پرورش یافته اند و زندگی حرفه ای خود را در آنجا سپری کرده اند. لذا حافظ قلمرو اثرگذاری خود بوده و چندان مایل به برهم زدن توازن سازمانی نیستند و دوست ندارند مدافع عقاید دیگران باشند. «رانگانارت نایاک» یکی از مشاوران برجسته ی مدیریت می گوید:

"اگر مقامات بالا این گونه به حفظ وضع موجود اصرار ورزند، امیدی به بقا نیست."

آری مدیرانی که به کارهای جاری دل خوش می کنند و از متحول کردن بنیادی کاری که انجام می دهند سرباز می زنند، جایی برای تحقق واقعی تغییر در سازمانشان ندارند.

اما همه چیز هم به مدیران ختم نمی شود. پژوهش های انجام شده نشان می دهد علت شکست برخی شرکت ها فقط به مدیران مربوط نبوده است. تحقق بخشیدن به تحولات اساسی نیازمند چیزی بیش از توجه و تعهد یک شخص است:

 

«سرتاسر سازمان باید با آنها همراه و همگام شود»

 

عدم درک اهداف توسط کارکنان باعث می شود آنها آنچه که پیش روی خود می بینند، رشته ی درازی از موانع و گیرهای اساسی در مسیر رسیدن به اهداف دوردست باشد. مدیران ارشد باید بتوانند پلی بین اهداف آرمانی و واقعیت هایی که روز به روز رخ می نمایند برقرار کنند. اما پیش شرط این اقدام داشتن بصیرت و آرمان تحول گرایانه و اهدافی در دوردست است...

 

نوشته شده در 85/03/10ساعت 22 توسط افشین دبیری|

۱. بالاخره پس از چند سال تأخیر کتاب "نگرشی بر مدیریت منابع انسانی" تألیف آقای دکتر بهروز کافی توسط انتشارات فراز اندیش سبز منتشر شد. «شرکت ساپکو» حامی این کتاب است. کتاب در ۸۰۴ صفحه نوشته شده و ۳۲ فصل دربر دارد. بهای کتاب ۸۰۰۰ تومان می باشد. انتشار کتاب را به دست اندرکاران انتشار آن و علاقه مندان دانش مدیریت تبریک می گویم.

هرچند سرعت رشد دانش در عرصه ی مفاهیم مدیریت منابع انسانی بسیار سریع است ولی این کتاب به نسبت سایر کتاب های موجود در بازار انصافاْ حاوی مفاهیم نو در دانش منابع انسانی است. ردپای نظریه پردازان نوین منابع انسانی در کتاب به خوبی دیده می شود و سیر تاریخی نسبتاْ کاملی از نظریه ها در آن مشهود است. مفاهیم کتاب کاربردی است و می توان از آن در سازمان ها بهره گرفت.

۲. به امید خدا عمر این وبلاگ تا تیرماه ۱۳۸۵ ادامه خواهد داشت و همزمان با روز تولدش دفتر آن بسته خواهد شد. امیدوارم بتوانم تا آن تاریخ باقی حرفهای ناگفته را به قدر وسع تقدیم کنم. پس لطفاْ کمی دیگر با ما باشید...

نوشته شده در 85/03/06ساعت 18 توسط افشین دبیری| |

مطلب امروز به موضوع "تغییر" در سطح فردی مربوط است. یکی از واقعیت های دنیای ما که از گذشته وجود داشته و امروزه سرعت سرسام آوری گرفته است گرایش به تغییر است. هر روز در تمامی ابعاد شاهد پدیده ی «تغییر» هستیم و همه ی ما به نحوی آن را تجربه کرده ایم. حتی بارها تصمیم به تغییر دیگران گرفته ایم! اما به یاد داشته باشیم پیش از تصمیم به تغییر دیگران باید ابتدا «خود» را تغییر بدهیم. تا وقتی خود تمرین تغییر کردن را تجربه نکنیم، دیگران را نمی توانیم متقاعد به اصلاح و بهبود بکنیم.

از جمله ی مهمترین نکاتی که در گرایش به تغییر باید مورد توجه قرار گیرد قدرت «تحمل ابهام» را می توان نام برد. منظور از تحمل ابهام این است که فرد در تطبیق خود با محیط تا چه اندازه احساس تهدید و مشکل می کند. هنگامی که تغییرات به صورت سریع و غیرقابل پیش بینی رخ می دهند اطلاعات ناکافی و غیر شفاف است. اینجاست که تفاوت آدم ها در نوع واکنش آنها اثر می گذارد. کسی که تحمل ابهام بالایی دارد معمولاْ درک پیچیده ای از رویدادها دارد و در تفسیرهای خود از سبک شناختی «ادراکی» پیروی می کند. چنین افرادی اطلاعات را بهتر منتقل می کنند و کلاْ نسبت به دیگران در محیط کار حساس هستند.

آیا شما تا به حال فکر کرده اید که قدرت تحمل ابهام تان چقدر است؟ اگر پاسختان منفی است برای اینکه شما را در این خودشناسی یاری کنم دعوت می کنم پرسشنامه ی زیر را خوانده و به هر گزینه از ۱ تا ۷ امتیاز بدهید. عدد یک یعنی «کاملاْ مخالف» و عدد هفت یعنی «کاملاْ موافق».

  1. متخصصي كه پاسخ مشخصي براي مسائل حيطه ي تخصصي خود ندارد، احتمالاً كم سواد است.
  2. دوست دارم براي مدتي خارج از كشور زندگي كنم.
  3. مشكلي وجود ندارد كه نتوان آن را حل نمود.
  4. كساني كه زندگي خود را مطابق با برنامه تنظيم مي كنند، احتمالاً بسياري از لذتهاي زندگي را از دست مي دهند.
  5. شغل خوب آن است كه نوع كار و نحوه ي انجام آن همواره واضح باشد.
  6. حل مشكل پيچيده، از حل مشكل ساده لذت بخش تر است.
  7. با حل مشكلات كوچك و ساده، در بلند مدت، مي توان مشكلات پيچيده و بزرگ را به روش هاي كاراتر حل نمود.
  8. اغلب افراد جالب و چالشي، متفاوت بودن و منحصر به فرد بودن را عيب نمي دانند.
  9. هميشه چيزهاي عادي بر چيزهاي ناآشنا برتري دارند.
  10. افرادي كه بر پاسخ آري يا نه اصرار مي ورزند، نمي دانند كه مسائل واقعاً چقدر پيچيده اند.
  11. براي كسي كه يك زندگي عادي دارد، چند واقعه غيرمنتظره شادي آفرين خواهد بود.
  12. بسياري از تصميمات مهم ما، براساس اطلاعات ناكافي اتخاذ مي گردد.
  13. من از مهماني هايي كه در آن غالب حضار را بشناسم بيشتر خوشم مي آيد تا ميهماني هايي كه در آن بسياري از ميهمانان يا تمامي آنها برايم غريبه اند.
  14. معلمين و استاداني كه تكاليف مبهم مي دهند، از اين طريق، فرصتي براي ابتكار عمل در من بوجود مي آورند.
  15. هر چه زودتر ارزش هاي مشترك و متعالي پيدا كنيم، بهتر است.
  16. معلم خوب كسي است كه نحوه نگرش شما نسبت به مسائل را تغيير دهد.

هرچه امتیاز شما بیشتر باشد، به این معنا است که از توان تحمل ابهام کمتری برخوردار هستید...

 


نکته: پرسشنامه ی فوق استاندارد بوده و در سال ۱۹۸۲ توسط "بارنر" طراحی شده است.

نوشته شده در 85/03/01ساعت 15 توسط افشین دبیری| |


Design By : Night Skin