مديريت منابع انساني
Afshin Dabiri's Blog About HR Profession
اغلب شما حداقل چند بار تجربه ی تلخ تعارض با «همکار» خود را داشته اید. اگر نداشته اید خوش به حالتان! «تعارض» از چند منظر قابل بررسی است و من امروز از منظر روابط بین فردی به آن می پردازم. تعارض بین همکاران معمولاْ اجتناب ناپذیر است. در این میان نقش مدیران فوق العاده تعیین کننده است. متأسفانه مدیران سازمان های ما به گونه ای رفتار می کنند که گویی تعارض بین همکاران حاصل نواقص شخصیتی آنهاست. آنها به افرادی که غالباْ درگیر تعارض با همکاران خود هستند لقب «مشکل آفرین» می دهند و تلاش می کنند به عنوان راه حل تعارض آنها را منتقل و اخراج کنند. اگرچه به نظر می رسد برخی از افراد به دنبال ایجاد دردسر و فتنه اند ولی این امر درصد کوچکی از تعارضات سازمانی را تشکیل می دهد. تعارض قابل حل است و به بیان صحیح تر «قابل مدیریت» است. در نظریه های تعارض آنجا که سخن از نواقص شخصیتی است، چهار منشأ تعارض شناسایی شده است که این چهار مورد را به انضمام کانون های پیدایش هریک در جدول زیر ملاحظه می کنید: منشأ تعارض کانون های تعارض تفاوت های فردی پندارها و انتظارات کمبود اطلاعاتی اطلاعات نادرست ناسازگاری نقش هدف ها و مسئولیت ها فشار محیطی کمبود منابع و عدم اطمینان واکنش افراد در هنگام تعارض های بین فردی در پنج مقوله جای می گیرد: توسل به زور، سازگاری، اجتناب کردن، سازش و در نهایت همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل. این پنج رویکرد را در جدول زیر به انضمام منطق و پیامد هریک به طور مبسوط مشاهده می کنید: رويكرد هدف موضع شما منطق حمايتي پيامد احتمالی اجبار به راه خود رفتن من راه درست را می دانم. قضاوت و یا اقتدار مرا زیر سئوال نبريد خطر ایجاد احساسات منفی در مورد دست کشیدن از موضوعی که به آن معتقدید، بهتر است شما احساس حمایت می کنید، ولی طرف دیگر احساس شکست و شاید هم احساس تحقیر شدن می کند. اجتناب پرهیز از تعارض من در مورد موضوع بی طرفم. اجازه دهید که در مورد آن فکر کنم. مشکل در جای دیگر است اختلاف نظر ذاتاً بد است، زیرا تنش ایجاد می کند. مسایل بين فردی حل نمی شوند، سرخوردگی بلند مدت به شکل های مختلف بروز می کند سازش رسیدن سریع به نوعی توافق اجازه دهید راه حلی را بجوییم که هر دوی ما بتوانیم با هم زندگی کنیم، بطوری که بتوانیم در کارمان پیش برویم تعارضات دایمی، افراد را از کار منحرف و احساسات خشن را در آنان ایجاد می کند طرفین در پی راه حل های مصلحتی اند تا راه حل های اثربخش سازگاری دیگری را نیازردن چگونه می توانم شما را کمک کنم تا در مورد این تعارض احساس خوبی داشته باشید؟ موضع من چندان مهم نیست. مهم آن است که احساس بدی بین ما به وجود نیاید حفظ روابط همساز باید اولویت اول ما باشد. فرد دیگر احتمالاً از شما امتیازی کسب می کند اعتماد متقابل حل همزمان مسأله این موضع من است. موضع شما چیست؟ من معتقد به یافتن بهترین راه حل ممکن هستم. واقعیات چه راهی را پیشنهاد می کنند مواضع هر دو طرف بطور مساوی مهم است، اگر چه ضرورتاً بطور مساوی معتبر نیست. تأکید مساوی باید بر کیفیت پیامدها باشد و انصاف در تصمیم گیری ها رعایت شود به احتمال زیادمشکل حل می شود. همچنین طرفین به راه حل ها متعهدند و قانع می شوند که با آنان برخورد منصفانه شده است به امید داشتن محیط سازمانی سالم و عاری از هرگونه تعارض نامطلوب. فراموش نکنیم تعارض مثبت سازنده است. نتیجه ی تحقیقات موسسه ای معتبر که در زمینه ی «ارزیابی عملکرد» فعالیت می کند، حاکی از وخامت اوضاع سازمان های غربی در ارزیابی عملکرد کارکنان است. - البته قطعاْ وضع ما در ایران فرق می کند! - یکی از یافته های تحقیق چنین است:
فقط ۱۳ درصد از کارکنان و مدیران و ۶ درصد از اعضای هیأت مدیره به مثبت بودن سیستم ارزیابی عملکرد سازمان خود باور دارند! و جالب تر اینکه ۸۸ درصد معتقدند سیستم فعلی ارزیابی عملکرد اثری منفی بر ذهنیت و رفتار کارکنان دارد.
سایر یافته ها نشان می دهد ارزیابی ها بسیار عمومی، غیر تخصصی و پر زحمت بوده و قادر به تمایز کارکنان دارای عملکرد بهتر و بدتر نمی باشند. یادآوری می کنم «مدیریت عملکرد» یکی از کلیدی ترین وظایف مدیریت منابع انسانی و دروازه ی اصلی ورود به قلمرو توسعه ی منابع انسانی است. یکی از مهمترین چالش های مدیریت منابع انسانی که سازمان های ایرانی در سال های آینده با آن مواجه خواهند شد، فشارهای اجتماعی برای افزایش حضور زنان در سازمان هاست. باید پذیرفت که تغییرات بافت جمعیتی کشور از یکسو و حضور بیشتر زنان در دانشگاه ها از سوی دیگر چالشی مهم در سازمان های ایرانی بوجود خواهد آورد. طبق آمار غیر رسمی – که قطعاً آمار رسمی نیز موید آن است- تعداد زنان تحصیلکرده و سپس جویای کار، به آرامی در حال افزایش است. یکی از استادان مشهور مدیریت نقل می کرد که حضور زنان در دوره های فوق لیسانس و دکتری در اندازه ی کنونی بی سابقه است. پرسش مهمی که در اینجا مطرح است این است که «با توجه به پیشینه ی تاریخی کشور، آیا این آمادگی را داریم که این خانم ها در پست های ریاست و مدیریت سازمان جای بگیرند؟» چندی پیش فرصتی دست داد تا به مناسبتی از یکی از شرکت های مشهور تولید کننده ی سیمان کشور بازدید کنم. صرف نظر از قسمت های تولیدی و صف آن، در واحدهای غیرعملیاتی و پشتیبانی نظیر امور اداری، امور آموزش، امور کیفیت و مرغوبیت، آزمایشگاه ها، امور مالی و امور روابط عمومی هیچ خانمی استخدام نشده بود و به بیان واضح تر تمام بافت منابع انسانی در این شرکت هزار و پانصد نفری، توسط مردان تشکیل شده بود! به هرحال تصور می کنم واحدهای منابع انسانی باید به این چالش توجه ویژه داشته باشند. زیرا تغییر ترکیب نیروی کار، رخدادی نیست که به سادگی بتوان آن را نادیده گرفت. در مدیریت دانش - که دوستان خوب وبلاگ مدیریت دانش به تفصیل مباحث ارزشمندی درباره ی آن می نویسند - موضوعی به نام «دانش آفرینی» مطرح است. دانش آفرینی شامل دو قسمت است. امروز می خواهم راجع به «دانش کسب شده» بنویسم اما فراموش نکنیم به همان اندازه که «دانش کسب شده» به وسیله ی شرکت مورد توجه است «دانش خلق شده» توسط شرکت هم مدنظر می باشد. دانش کسب شده حتماْ نباید دانشی تازه خلق شده در جهان باشد، بلکه ممکن است فقط برای سازمان دانشی نو به شمار آید. شرکت نفت بریتانیا، جایزه ی «بهترین دزد سال» را به کسی می دهد که بهترین نظرات و عقاید را برای توسعه ی کاربردی شرکت «سرقت» کرده باشد. کارکنان کلیدی شرکت دریافته اند که تازگی دانش به اندازه ی کاربردی و مفید بودن آن مهم نیست. شرکت «تگزاس اینسترومنت» جایزه ی «اینجا خلق نشده، ولی به هرحال انجامش دادم» را برای کسی درنظر گرفته که روش کاری مفیدی را از داخل یا خارج شرکت اخذ کرده و به کار گیرد. حال ضرب المثل اسپانیایی «دزدی خوب نیمی از کار است» ایده ی مطرح شده را به خوبی توصیف می کند! شرکت دانش محور در هر زمان و مکانی که به دانش نیاز دارد به جستجوی آن می رود و دانش را فقط به خاطر اینکه دارای ارزش ذاتی است پی جویی نمی کند. در مدیریت منابع انسانی استراتژیک، پس از آنکه مفاهیم کلی و فلسفی در مدیریت منابع انسانی طراحی و تدوین شد، نوبت تدوین استراتژی ها فرا می رسد. در تدوین استراتژی ها باید به دو سطح توجه شود. اولین سطح "استراتژی های سازمانی" و دومین سطح "استراتژی های کارکردی" و یا وظیفه ای است. استراتژی های سازمانی در مدیریت منابع انسانی استراتژیک، عموماْ چهار استراتژی اصلی را شامل می شود که عبارتند از: استراتژی توسعه ی سازمانی، استراتژی مدیریت فرهنگ، استراتژی مدیریت تغییر و استراتژی توسعه ی روابط کاری. در اینجا استراتژی «توسعه ی سازمانی» را به اختصار توضیح می دهم. استراتژی توسعه ی سازمانی به برنامه ریزی و اجرای برنامه هایی مربوط می شود که برای «افزایش اثربخشی عملکرد سازمان» طراحی می شود. این استراتژی شامل استراتژی هایی برای طراحی فرایندهای سازمانی و برنامه های توسعه ی سازمانی جهت تغییر شکل سازمانی و مدیریت گذار از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب است. استراتژی های توسعه ی سازمانی با فرآیندها، ساختار و سیستم ها سروکار دارند. این استراتژی ها به نحوه ی انجام کارها و نوع کارهایی که باید انجام شوند می پردازند. به این ترتیب در طراحی استراتژی های توسعه ی سازمانی دست کم باید دست به طراحی و تدوین سه استراتژی زیر زد: هریک از این سه استراتژی شرح و بسط مفصلی دارد و چه بسا برای هرکدام کتابی وجود داشته باشد. اما آنچه که مسلم است نمی توان نسخه ی واحدی برای طراحی آنها تجویز کرد. درواقع مطابق با ارزیابی محیط های کسب و کار و نیازهای خاص، باید آنها را به تفصیل تدوین کرد. برای مثال اجازه دهید استراتژی «تحول سازمانی» را بررسی کنیم. در تحول سازمانی - توسط محققی به نام «بکهارد» - چهار نوع استراتژی شناسایی و معرفی شده است. او در زمینه ی مدیریت تغییر جزو پژوهشگران پرآوازه بود. اکنون این پرسش مطرح است که نقش واحد منابع انسانی در تحول سازمانی چیست؟ واحد منابع انسانی نقشی استراتژیک در طراحی و اجرای استراتژی تحول بر عهده دارد. این واحد می تواند به تجزیه و تحلیل و شناسایی مسایل مربوط به کارکنان پرداخته و آن دسته از موضوعات مربوط به منابع انسانی که نقشی قابل توجه در موفقیت استراتژی دارند را مشخص و برجسته نماید. این واحد می تواند درزمینه ی موضوعاتی نظیر جذب نیرو، آموزش، پاداش، ارتباطات و افزایش تعهد کارکنان توصیه های مؤثری ارایه دهد. واحد منابع انسانی می تواند مشکلات کارکنان را پیش بینی کند و قبل از اینکه جدی شوند به آنها بپردازد. مثلاْ چنانچه طراحی مجدد ساختار و کوچک سازی پیش بینی شده باشد، واحد منابع انسانی می تواند سازمان را درخصوص نحوه ی انجام صحیح و انسانی این کارها با حداقل آسیب به خانواده ها و زندگی کارکنان راهنمایی کند.
| Design By : Night Skin |
شاید بدبینانه باشد اگر بگوییم ما هنوز اندر خم تلقی مکانیکی از انسان سازمانی گرفتاریم؛ اما آدمی به امید زنده است و باید گفت و نوشت و عمل کرد تا از پس این ویرانه های مدور، افق سرسبز امید نمایان شود.
از سال 84 كه دفتر اين وبلاگ را گشودم اتفاقاتي در مديريت منابع انساني كشور افتاده كه البته بايد بر سرعت آن افزوده شود. در اين ميان بازخورهايي كه از گوشه و كنار مي رسد حاكي از بي اثر نبودن عملكرد اين وبلاگ است و اين جاي خوشحالي است.
پیوندهای روزانه
