۱. در نظرسنجي مربوط به ارزيابي عملكرد پرسيده بودم: «آيا از روش ارزيابی عملكرد خود در شركتی كه در آن كار می كنيد راضی هستيد؟» ۲۲ نفر در اين نظرسنجي لطف كردند و شركت كردند. با وجود كم بودن تعداد شرکت کننده (کمتر از ۳۰ نفر) باز هم اعداد قابل توجه است: ۵۳٪ کاملاْ ناراضی، ۲۶٪ ناراضی، ۳٪ بی تفاوت، ۱۴٪ راضی و ۴٪ راضی. یعنی نزدیک ۸۰٪ از سیستم ارزیابی عملکرد سازمان خود ابراز نارضایتی کرده اند.

۲. در پاسخ به این پرسش که «به نظر شما اگر در سازمانی یک عده زیاد کار کنند و یک عده کم، و تازه آنانی که کمتر کار می کنند به اندازه ی دیگران و گاه حتی بیشتر از امتیازات برخوردار شوند، چه باید کرد؟» شش نفر از دوستان لطف کرده و نظر خود را مرقوم نمودند. این نظرات و توضیحات بنده ی حقیر به شرح زیر است:

آقای دوست محمدی: سه کاربه نظرم می رسه: 1- یک تیم کارشناسی که از بیرون سازمان میاد، علت این موضوع رو مطالعه کنه و راه حل ارائه بده 2- می شه نظر خود کارمندان رو جویا شد 3- کسانی که کار زیاد دارند که هیچ، کسانی که کار کمی دارند باید یکی در میان از مجموعه بیرون گذاشته بشوند.

من هم با حضور یک تیم خارج از سازمان موافقم. چون چنین سازمانی احتمالاْ از شناسایی درد خود ناتوان شده و به ویژه در سازمان های ایرانی به حرف کارشناسان خود چندان اهمیت نخواهد داد. نتیجه ی بررسی هرچه باشد متأسفانه بند سوم ناگزیر از وقوع است. یعنی با اینکه خود کارکنان در پیدایش چنین وضعیتی چندان مقصر نبوده اند ولی برای وارد کردن شوک به سازمان (مثل همان شوک هایی که به بیمار درحال موت داده می شود) کنار گذاشتن آنان که قادر به اصلاح و بازیافت خود نیستند لازم است.

آقای میثم: باید روی شناسائی ویژگی های فرهنگ سازمانی کار کنید.

فرهنگ، یکی از ابعاد مهم هر سازمانی است. قطعاْ بی توجهی به فرهنگ سازمانی یکی از عوامل پیدایش چنین وضعیتی شده است. ولی من فکر می کنم در چنین سازمانی کار از شناسایی ویژگی های فرهنگ گذشته است. همانطوریکه می دانید طبق مدل سه شاخگی، فرهنگ یکی از عوامل زمینه ای سازمان است. به نظر من دراینجا مشکل بیشتر ریشه در عوامل ساختاری دارد. تأکید می کنم که منظور من بی توجهی به عوامل زمینه ای و در رأس آن فرهنگ نیست، بلکه تصورم این است که مجموعه ی ایرادات ساختاری، نقش بیشتری در پیدایش این معظل داشته اند.

خانم مریم: به نظر من افراد در محیط کار به دو دسته تقسیم می شوند. گروه اول اونایی که کار می کنند و حرف نمی زنند (کار شون رو بزرگ جلوه نمیدن) گروه دوم اونایی هستن که بیشتر حرف میزنن تا انجام کار. نهایتاْ قضاوت در مورد کار کارمندان بر می گرده به مسئول مستقیم.

به نظر من موضوع مورد اشاره به شدت در سازمان های ایرانی و به ویژه سازمان های دانش محور و خردورز وجود دارد. اغلب افراد سختکوش در فرهنگ ایرانی کسانی هستند که بی ادعا مشغول انجام کار خود هستند و حتی کمتر اهل غیبت کردن و علیه کسی صحبت کردن هستند. مشکل افرادی هستند که به واقع ۲۰٪ افراد سختکوش کار می کنند ولی ویترین پرطمطراقی از خود به نمایش می گذارند. معمولاْ گروه اول زودرنج هم هستند و با مشاهده ی رفتار گروه دوم، بیشتر راه سکوت را در پیش می گیرند. (یاد آن ترانه افتادم که می گوید: سکوتم از رضایت نیست  دلم اهل شکایت نیست) همانطوریکه اشاره نموده اند در چنین فضایی وظیفه ی مدیریت مضاعف و حساس تر است. او باید با استفاده از روش های دارای روایی بیشتر، عملکرد افراد را تحت نظر گرفته و ارزش گذاری کند. مدیریت همواره باید تلاش کند از گرفتار شدن در دام «خطاهای ادراک» بگریزد. اینجاست که اهمیت دانش «رفتار سازمانی» بیشتر آشکار می شود.

خانم سارا: پاداش در واقع یک انگیزاننده ی بیرونی محسوب می شه. در یه همچین محیطی که شخصی با عملکرد مناسب پاسخ مناسب رو دریافت نمی کنه و در واقع بازخور مثبت نداره انگیزه ای برای ادامه ی کار هم باقی نمی مونه. ضروری است که با بررسی مناسب، سیستم حقوق و دستمزد بر مبنای عملکرد در سازمان حاکم بشه.

این نکته کاملاْ درست است که درمحیطی که بازخور مثبت وجود ندارد انگیزه ی افراد هرروز روبه افول خواهد گذاشت. اما به نظر من توجه به سیستم حقوق و دستمزد در مرتبه ی بعدی باید مورد توجه قرار گیرد. فعلاْ مشکل در حجم وظایف و حتی نوع وظایف افراد نهفته است. لذا پیش از آنکه سراغ معلول برویم بهتر است به علت بپردازیم.

آقای طلوع: درهر سازمان افراد سه دسته هستند:
*  اول اونهایی که میگن که من خیلی کار دارم و سرم شلوغه و پدرم در اومد از زیادی کار و از این حرفها
*  دوم اونهایی که میگن کاری ندارم و از بیکاری حوصله ام سر رفته و ....
* سوم اونهایی که هیچی نمیگن. و واقعیت اینه که میزان کار این سه دسته تفاوتی با هم نداره و فقط نحوه نمایش موضوع فرق می کنه. یه دوستی تعریف میکرد که اون اوایل که تو شرکت ساپکو شروع به کار کرده بود خیلی از این موضوع ناراحت بود که هیچ کاری برای انجام دادن نداره و همه وقتشو به بطالت میگذرونه و فقط روزی نیم ساعت یا بیشتر کار می کنه. دوستمون می گفت که بعد از چند وقت به خودم گفتم که انگار بیشتر همکاران مثل خود من هستند و فقط من نیستم که بیکارم و وقت تلف میکنم. بعد از چند وقت به خودم گفتم بابا من نسبت به دیگران خیلی کار می کنم، اونای دیگه روزی دو دقیقه هم کار نمیکنن ولی به خوبی ادای کار کردن رو در میارن.

بله! متأسفانه وقتی شرکتی چشم بر واقعیت می بندد آن وقت انواع مشکلات به سراغش خواهد آمد. در پژوهشی در سال ۱۳۸۰ نشان دادم که مشکل ساپکو پدیده ای به نام کمباری (هم از نوع کمی و هم از نوع کیفی) است. شاید اگر همان موقع به این موضوع توجه می شد الآن وضعیت بهتر بود. در سازمانی که گلچینی از بهترین های جامعه را درخود جمع می کند باید گلچینی از بهترین ها هم هدایت سکان را بر عهده گیرند. گاهی اوقات مشکل این است که شما افراد بسیار توانمند را برای کارهایی استخدام می کنید درحالیکه اصلاْ نیازی به آن همه توانمندی ندارید! و با افراد بسیار کوچکتر کارهای شما انجام می شود. چنانچه ما هیچ طرح توسعه ای برای آینده ی نزدیک نداشته باشیم نتیجه این می شود که آدم های پرانرژی و قابل را به افرادی خمود و از زیرکار در رو تبدیل می کنیم که صبح تا شب در فکر وضعیت سهام و املاک خود هستند و البته کارهای خود را هم در حد نیاز روزمره به خوبی انجام می دهند. اما چیزی که وجود ندارد نوآوری های مهم و کارآفرینی است.

خانم منا: کار در ادارات دولتی در ایران یعنی بیکاری و این برای تیپ هایی مثل من که عاشق پیشرفت و یادگیری هستم بسیار عذاب آوره...5 سال عمرمو تلف کردم با اینکه در یکی از بهترین دانشگاهها درس خوندم و در یکی از سخت ترین رشته ها:ریاضی کاربردی... و الان احساس می کنم با اینکه دو بار کارمو عوض کردم ولی هیچ پیشرفتی نداشته ام. درست در سالهایی که پر از انرژی هستی و انگیزه ...هیچی به آدم یاد نمیدن...من که دیگه خسته شدم...

متأسفم از وضعیتی که برای این دوست گرامی رخ داده است. هر شغلی ابعاد و ویژگی های خاصی دارد و لازم است شاغل یا کسی که قرار است درآن جایگاه قرار گیرد از تناسب مورد نیاز برخوردار باشد. این یک تفکر برنده برنده است. هم سازمان برنده می شود و هم آن فرد. ولی ظاهراْ در کشور ما اغلب بازنده بازنده هستیم. من پیشنهادم این است که شما یکبار دیگر علایق و استعدادهای خود را مرور کنید. سعی کنید کارهای دلخواه خود را فهرست نمایید. مثلاْ ببینید آیا کار دارای ماهیت روتین دوست دارید یا چالشی؟ آیا کاری را دوست دارید که در آن تصمیم گیری زیاد رخ دهد؟ آیا به کارهای تحقیقاتی علاقه مند هستید؟ روحیه ی اجتماعی تان در چه وضعیتی قرار دارد؟ آیا بالقوه از ارتباطات اجتماعی لذت می برید یا ارتباطات کمتر را ترجیح می دهید؟ تا چه حد خیال پرور هستید و خیال های تازه ای در سر می پرورانید؟ چقدر مثبت نگرید؟ تفکر استراتژیک را بیشتر دوست دارید یا تفکر عملیاتی را؟ مجموعه ای از این پرسش ها که هم اکنون به ذهنم رسید به شما کمک می کند تا حداقل راهی را که باید برگزینید با دقت انتخاب کنید. توصیه ام این است که در این شرایط به دنبال انگیزه های درونی باشید و نگذارید انرژی تان تحلیل رود. گفتنش آسان است ولی واقعاْ زندگی یک مبارزه است...

به عنوان یک جمع بندی مختصر به اعتقاد من مشکل چنین سازمانی به روتین شدن و به زبان دانش مدیریت به «رسمی شدن در منحنی عمر سازمان» برمی گردد. باید هوای تازه ای در سازمان دمید. این کار مستلزم نوعی مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان توأم با کارآفرینی و تعریف اهداف جدید است. آنگاه اهداف در فرآیندها سرشکن شده و درنهایت وظایف یا بهتر است بگوییم اهداف شغلی جدیدی تعریف می شود. بدون شک سیستم های مکملی نظیر ارزیابی عملکرد و پاداش و ... همزمان باید تغییر کنند. اینجاست که موضوع فرهنگ سازمانی و کنار گذاشتن آنانکه با وضعیت جدید قادر به تطبیق نیستند مطرح می شود.

با تشکر از دوستانی که دربحث شرکت نمودند.