اشاره

در تير ماه امسال سازمان هاي سرآمد در منابع انساني، توسط انجمن مديريت منابع انساني ايران معرفي شدند. شركت هاي ساپكو و ايران خودرو موفق شدند نشان برنز را بدست آورند و ساير شركت ها در سطوح تقديرنامه و گواهي‌نامه تعهد به تعالي سفر تعالي خود را در منابع انساني جاني تازه بخشيدند. آنچه در پي مي‌آيد مصاحبه اي است كه از اينجانب در ويژه‌نامه جايزه تعالي منابع انساني به چاپ رسيد.

•  اجرای مدل تعالي منابع انساني برای تعالی سازمان ها چقدر مفید است؟

پیش از هرچیز فراموش نکنیم نقش مدل های تعالي به مثابه ابزار جامعی است که با نگرش گسترده به زواياي سازمان، به رهبران در شناخت دقيق تر سازمان کمک می کنند. اين مدل ها براي اندازه گیری و مقايسه عملکرد سازمان ها با بهترین ها نيز به کار مي روند و علاوه بر اینکه سازمان را قادر مي سازند ميزان موفقيت هاي خود را در اجراي برنامه ها در مقاطع زماني مختلف ارزيابي کند، نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود را شناسایي و پروژه هايي را برای حرکت مؤثر در سفر تعالي تعریف می کنند.

با معرفی جایزه تعالی سازمانی در کشور ما، از اوایل دهه هشتاد، حرکت سازمان های ایرانی به سمت تعالی سازمانی شروع شد و خوشبختانه موفقیت های قابل توجهی در این عرصه بدست آمده است. در این میان دو معیاری که بطور مستقیم با منابع انسانی سر و کار دارد، معیارهای 3 و 7 هستند که البته روابط گسترده ای بین اجزای این معیارها با سایر جزء معیارهای مدل وجود دارد. تجربه نشان می دهد به دلیل تراکم شدید موضوعات قابل بحث و بررسی در مدل تعالی سازمانی، این نیاز وجود دارد که مجال جداگانه ای برای پرداختن به برخی معیارهای تعالی فراهم شود. براین اساس شاهد معرفی جوایز مستقلی در زمینه های مختلف هستیم. در این میان جایگاه منابع انسانی، متمایز است. در سالیان اخیر بسیار شنیده ایم که کارکنان شایسته مهمترین سرمایه هر سازمانی محسوب می شوند. خاصه در کشور ما که با خیل عظیم نیروی کار ورزیده و جوان مواجه است، منابع انسانی اهمیتی دوچندان دارد. کمابیش می دانیم که ایران وضعیت چندان درخشانی از نظر آمار و شاخص های جهانی توسعه سرمایه انسانی ندارد. مثلاً در گزارش سالانه شاخص هاي توسعه انساني (HDI) که از سوي دفتر توسعه سازمان ملل متحد (UNDP)  براي سال 2008/2007 منتشر شد، ايران جزء کشورهاي متوسط و در رده 94 قرار دارد. اين رتبه در سال پیروزی انقلاب، 110 بوده و در حدود 30 سال، ايران تنها 16 پله پيش تر آمده است. رشد شاخص در ايران از کشورهایي مانند مصر، گامبيا، الجزاير، عمان، نپال، تونس، سنگاپور و حتي بنگلادش کمتر بوده است. از این رو تردیدی نیست که سازمان های ایرانی باید توجهی متفاوت به مقوله منابع انسانی داشته باشند و این امر امکان پذیر نمی شود مگر با استفاده از ابزارهای قدرتمندی چون تعالی سازمانی و تعالی منابع انسانی. مدل تعالی منابع انسانی اصولاً درصدد نگاهی عمیق و دقیق به معیارهای 3 و 7 مدل تعالی سازمانی است و با ریزبینی تلاش می کند به سازمان این بازخور را بدهد که آیا سازمان به نحو شایسته از کارکنان خود در راستای خلق ارزش برای کسب و کار استفاده می کند و در صورت پاسخ منفی، در چه مناطقی نیازمند بهبود و توجه است.

•  آیا این مدل در تمام سازمان ها اجرا شدنی است؟

پاسخ در یک کلمه آری است؛ اما شرایطی نیز وجود دارد که مهمترین آن برداشتن قدم های نخستین توسط سازمان برای استقرار نظام های مدیریتی و مطالعه بلوغ و رشد سازمان است. چنانچه سازمانی بدون پیشینه تلاش در راستای مدیریت کیفیت جامع (TQM) و بسترسازی تعالی سازمانی قصد استفاده از جایزه تعالی منابع انسانی را دارد، قطعاً دچار چالش ها و مشکلات عمده ای خواهد شد. اما رهبران سازمان اگر فلسفه تعالی را به یاد داشته باشند و توقعات خود را برپایه بلوغ خود پایه ریزی کنند، امیدوارانه حرکت در این مسیر را ادامه خواهند داد و شیرینی پیروزی در مراحل مختلف سفر تعالی خود را خواهند چشید. من برای پاسخ روشن به این سؤال، به بخش های مهم تشکیل دهنده مدل جایزه تعالی منابع انسانی اشاره می کنم. مدل از سه بخش اصلی شامل راهبردها، فرآیندها و نتایج منابع انسانی تشکیل شده و در تمامی سازمان ها به این بخش ها توجه می شود. هر سازمانی، چه تولیدی و چه خدماتی، باید سیاست های اصلی خود را نسبت به حضور انسان ها در آن مشخص کند، فرآیندهایی برای جذب و به کارگیری و نگهداری کارکنان طراحی و دست آخر معلوم کند این همه تلاش به چه نتیجه ای منتهی شده است. البته میزان توجه به برخی معیارهای مدل می تواند هم وزن نباشد؛ اما در مجموع انتظار می رود این سه بخش مورد توجه سازمان متعالی قرار بگیرد. به عنوان مثال، راهبردهای دانش و سرمایه های فکری را در نظر بگیریم. بدیهی است هر سازمان رهسپار سرآمدی، باید رویکرد، اقدامات و بهینه کاوی هایی برای مدیریت سرمایه های نامشهود فکری و دانشی خود داشته باشد. اما انتظار ما از این راهبرد در یک سازمان با تکنولوژی پیچیده، بسیار بیشتر است از یک سازمان دارای تکنولوژی ساده؛ در عین حال، در هر دو باید در زمینه مدیریت دانش سیاست گذاری شود؛ دانش، کسب، ایجاد، ذخیره و تسهیم شود، رویه های منابع انسانی با مدیریت دانش همسو شود و دست آخر اثربخشی اقدامات، ارزیابی و بهبود داده شود. چه در سازمان هایی که تولید محورند و چه در سازمان هایی که خدمات و اندیشه کارکنان محور اصلی فعالیت هستند، عنصر مهم خلق ارزش، کارکنان هستند و مدل تعالی منابع انسانی قابلیت نقش آفرینی در آنها را دارد.

•  این مدل آیا می تواند بعد از چند دوره به عنوان یک مدل ملی مطرح شود؟

خوشبختانه تجربه بسیار ارزشمندی در کشور ما در زمینه اجرای جایزه تعالی سازمانی وجود دارد. از سال 1382 که این حرکت شکل گرفت، دستاوردهای غیر قابل انکاری بدست آمد؛ از جمله هم گروهی تحت عنوان ارزیابان پرورش یافته و حرفه ای شدند و هم سازمان ها آموختند که از جایزه چه انتظاری باید داشته باشند. در اجرای مدل مفهومی نیز به تدریج بهبودهایی رخ داد و هم اکنون وضعیت خوبی پدید آمده که باید قدر آن را بدانیم. من فکر می کنم همین پتانسیل در مدل منابع انسانی نیز نهفته است. آنچه مسلم است، ما در نقطه صفر نیستیم و اندوخته های تجربی حاصل از تعالی سازمانی می تواند اثر شایانی بر سرعت دادن به تعالی منابع انسانی بگذارد. در حقیقت متولیان این دو جایزه خود در معرض یک آزمون جدی هستند و آن آزمون اثبات یادگیرندگی و بهینه کاوی مدل تعالی منابع انسانی از مدل تعالی سازمانی است! من بسیار خوش بین هستم که این انتقال تجربه و دانش بطور اثربخشی پیش رود تا در دو سه سال آینده شاهد مدلی مترقی و متناسب با نیازهای توسعه منابع انسانی کشور باشیم.

• به عنوان ارزیاب ارشد جایزه، در طول ارزیابی و سایت ویزیت چه نکات مثبت و قابل بهبودی یافتید؟

من با بیش از پنج سال تجربه تعالی سازمانی وارد این فرآیند شدم؛ ضمن اینکه 10 سال فعالیت حرفه ای در زمینه توسعه منابع انسانی داشتم. از این رو تلاش کردم ترکیبی از تجربیات خود را در این دو حوزه بکار گیرم. بطور خلاصه به چند یافته مهم خود اشاره می کنم. نخست ضرورت تجربه اندوزی سازمان ها در تعالی سازمانی است. برای درک روح تعالی، باید از تعالی سازمانی شروع کرد و به نظر می رسد بدون گذراندن این پیش نیاز، توقعات سازمان ها آن طور که شایسته است مدیریت نمی شود. فراتر از تجربه دو سازمانی که شما اشاره کردید، باید اذعان کنم، برخی سازمان ها به مدل تعالی منابع انسانی نگاه هدف گونه دارند تا وسیله. نباید از نظر دور داریم که این مدل ابزاری است برای شناخت دقیق سازمان و سایر ویژگی هایی که در آغاز گفتگو به آنها اشاره کردم. اما اجازه دهید این احساس خود را آشکار کنم که از اشتیاق دو سازمانی که فرصت حضور در آنها را داشتم، نسبت به تعالی جویی و عطش شناخت ضعف ها و نقاط قابل بهبود خود بسیار خرسند شدم. یکی از رهبران سازمان مورد ارزیابی، حدیث زیبایی با این مضمون متذکر شد که "كسي كه تو را دوست دارد از تو انتقاد مي‌كند و كسي كه با تو دشمني دارد از تو تعريف و تمجيد مي‌كند". استقبال آنها از بیان زمینه های قابل بهبود خود، حاکی از میل به بهبود و یادگیری دارد و این قابل ستایش است.

مایلم به یک نکته مهم در تدوین اظهارنامه نیز اشاره کنم. البته در این زمینه مطلب زیاد است، ولی چون سازمان های ما امتیاز اندکی از معیارهای نتایج کسب می کنند، ذکر آن اهمیت دارد. 500 امتیاز از کل 1000 امتیاز جایزه به نتایج اختصاص دارد. نتایج تنها به مفهوم استخراج یک سری نمودار و ارقام نیست؛ خطایی که در برخی سازمان ها می بینیم. نتایج باید تجلی «مدیریت بر مبنای اندازه گیری» باشد. این جمله طلایی را از خاطر دور نکنیم که "اگر ما نتوانیم چیزی را اندازه گیری کنیم، نمی توانیم آن را مدیریت کنیم". در منابع انسانی چالش اندازه گیری، بسیار پیچیده تر و دشوارتر است. به همین دلیل در ده سال اخیر، تلاش های گسترده ای در دانشگاههای معتبر دنیا برای پیشبرد رویکردها و سیستم های مبتنی بر اندازه گیری در منابع انسانی صورت گرفته است. از موارد قابل بهبود بسیار مهم، ارتقاء نگرش سازمان به نتایج منابع انسانی است که هرچند به ظاهر سبب بهبود امتیاز بخش نتایج خواهد شد، اما در اصل تحول بنیادینی در راهبردها و فرآیندهای منابع انسانی شکل خواهد داد.

•  با توجه به نوپایی جایزه، برای اجرای بهتر آن چه توصیه هایی دارید؟

در این فرصت به سه محور مهم اشاره می کنم. نخست، تحلیل یافته های بدست آمده در سال اول اجرای جایزه است. این کار باید با مشارکت ارزیابان حاضر در فرآیند ارزیابی صورت پذیرد. یافته ها در چند دسته می توانند طبقه بندی شوند: ارتقاء مدل جایزه، سازماندهی تیم های ارزیابی و فرآیند ارزیابی اعم از ارزیابی انفرادی، اجماع و نکات بازدید از محل. دوم، بازنگری در روش های آموزش ارزیابان است که باید به دور از فشردگی، در فضا و شرایطی مناسب و پویا صورت پذیرد.  فراهم کردن زمینه های انتقال دانش و تجربه و همسان شدن برداشت ارزیابان از انتظارات مدل موضوع مهمی است که بهتر است مورد توجه قرار گیرد. سوم، عمیق شدن و چه بسا بازنگری در ارزش های پنج گانه مدل جایزه تعالی منابع انسانی و بسط ارتباط آنها با سایر معیارها و جزء معیار است که در حال حاضر آن گونه که باید نقشی ندارند.

پی نوشت

• (+) اطلاعاتی در مورد جایزه تعالی منابع انسانی