یکی از شاخص های مهمی که بانک جهانی تقریباً هر سال آن را منتشر می کند، شاخص اقتصاد دانش است. براین اساس، کشورهای جهان رتبه بندی شده و جایگاهشان نسبت به یک یا دو سال قبل مقایسه می شود. خبر خوش اینکه کشور ما در این رتبه بندی در سال 2012 نسبت به 2010 بهتر شده است. اما خبر بد اینکه مقدار بهبود بسیار جزئی یعنی یک پله است و ما هم اکنون جایگاه 94 را در میان 145 کشور به خود اختصاص داده‌ایم.

اصل گزارش و تعاریف تکمیلی این شاخص را می توانید از اینجا مطالعه کنید.

بر اساس دو طیف Engagement (تعلق خاطر زوج به یکدیگر) و Enablement (توانایی زوج به مدیریت مسائل زندگی مشترک) چهار حالت پدید می آید:

حالت اول، وضعیتی است که تعلق خاطر زوج به یکدیگر بالا است و هر دو توانایی بالایی در مدیریت مسائل زندگی دارند که در این وضعیت خوشبختی کمترین واژه است که به آن می توان اسناد نمود.

حالت دوم، وضعیتی است که اگر چه تعلق خاطر زوج به یکدیگر بالا است اما بدلیل توانایی پایین طرفین در مدیریت مسائل زندگی عملا رنگ تعلق کمرنگ خواهد شد و همانا خوشبختی مصنوعی و یا خوشبختی خلاء گونه بر زندگی حاکم خواهد شد.

حالت سوم، وضعیتی است که با وجود مهارت بالای طرفین در مدیریت مسائل زندگی ولی بدلیل تعلق خاطر پایین طرفین به یکدیگر، خوشبختی ناپایدار پدید خواهد آمد.

و بالاخره حالت چهارم وضعتی است که هر دو طیف در بدترین وضعیت خود است که بدبختی کمترین واژه ای است که می توان به آن اسناد نمود.

برای تحکیم یک زندگی مشترک به نظرم رسید، زوجه (!) بهتر است جایگاه خود را در دو طیفی که شرح می‌دهم مشخص کند و بشناسد و براساس آن استراتژی مناسبی را انتخاب کند. طیف اول، میزان حمایت عاطفی و همراه با عشق از شوهر است. بدیهی است که این حمایت ممکن است کم و زیاد باشد. معمولاً دو عامل زمان و تغییر رفتار شوهر در اثر عادی شدن زندگی، سطح این حمایت را کاهش می دهد. طیف دوم، میزان حمایت مادی و پولی و یا مشورت شغلی از شوهر است. منظورم این است که خانم تا چه اندازه در زندگی نقش مالی ایفا می‌کند و به قول حسابدارها، آورده مالی دارد. همچنین، چقدر در مواقع مشورت شوهر در مسائل شغلی و حرفه‌ای، حرف و ایده برای گفتن دارد. این دو عامل به نظرم رسید که تکمیل کننده هم هستند و وجود یکی می تواند فقدان دیگری را نیز پوشش دهد.

براساس این دو طیف، چهار حالت پدید می‌آید:

حالت اول، زمانی است که شوهر از حمایت عاطفی و حمایت مالی- حرفه ای خوبی برخوردار است. خوش به حالش! اینجاست که ترانه "من ازاین دنیا چی می‌خوام" ورد زبان شوهر است. من آن را خوشبختی می‌نامم. حالت دوم، زمانی است که زن، حمایت مادی یا مشورت حرفه‌ای خاصی ندارد، اما به زندگی مشترک با عشق می نگرد و فضای زندگی عاطفی و دلپذیر است. این حالت نیز به دلیل راه و رسم صادقانه و بی ریایی که دارد، زیباست و حتی در مواردی از حالت نخست نیز می‌تواند دلنشین‌تر باشد. چون زن، حضور مستمرتری احتمالاً در منزل دارد و نقش بهتری در پرورش همسر و فرزند می تواند ایفا کند. من این حالت را خوشبختی بی‌پیرایه می‌نامم.

اما دو حالت دیگر، تقریباً خالی از عشق هستند. اولی، جایی است که زن، یا شاغل است و آورده مالی دارد و شاید از راه دیگر، مثلاً کمک پدر، ثروتی دارد که به اداره زندگی رونق می بخشد؛ و یا ایده‌های شغلی و حرفه‌ای خوبی به جهت دانش و تجربه و هوش خود به شوهر می‌دهد. اما به هر دلیل، او دل در گروی شوهر ندارد و او را عاشقانه دوست ندارد. خب! ظاهراً همه چیز آرام است، اما طرفین نقاب لبخند بر لب دارند. من این حالت را خوشبختی مصنوعی می نامم؛ چون بطور مجازی یا حقیقی، پایدار نیست. آخرین حالت اما، هم نشانی از عشق ندارد و هم عاری از یاری مادی و فکری زن است. در واقع اگر شوهر دچار بحران شغلی شود، وضعیت بدبختی و رو به فنا رخ خواهد داد. در واقع، زن، شور عشقی در سر ندارد و کمکی نیز به بهبود معیشت نمی‌کند. پس بیراه نیست که آن را بدبختی بنامیم.

اما قسمت یکپارچه بودن آن را خدمتتان عرض کنم! برای مثال آن را با مدل بامبرگر و مشولم مقایسه می‌کنم. خوشبختی، همراستایی خوبی با حالت متعهدانه دارد. طرفین با تعهد و تعلق خاطر به زندگی ادامه می‌دهند. خوشبختی بی‌پیرایه، با حالت پدرانه قرابت دارد. این شوهر است که همه رقم زندگی را تأمین می‌کند؛ با این حال وضعیت تعلق خاطر خوب است. خوشبختی مصنوعی، با حالت پیمانکارانه نزدیکی دارد. چون ردپایی از برون سپاری دل و غیره در آن پدید خواهد آمد و انتظار تعهد و تعلق خاطر چندان محتمل نیست و درنهایت بدبختی با حالت ثانویه می‌تواند تعبیر شود، چون سخن از مشاغل کم ارزش است و ارزش ویژه‌ای قرار نیست در زندگی تولید شود!

پانوشت:

این مدل طبعاً نگاه مردانه دارد و خانم‌ها نیز می‌توانند از زاویه دید خود آن را نقد کنند!

مدتی است سعی می‌کنم مناسبتی فکر نکنم و نسبت به مناسبت‌ها بی‌تفاوت باشم. تقریباً دیگر یک برگ سپید در تقویم‌مان نمانده و رسانه‌های مختلف امان آدم را از گرامی‌داشت مناسبت‌ها بریده‌اند. کلاً کارمان شده ارجاع دادن به مناسبت‌ها و ذکر پاراگرافی در هامش آنها. اصلاً اگر این مناسب‌ها را از ما بگیرند، انگیزه‌ای برای حرف زدن نخواهیم داشت و احتمالاً فراموش می‌کنیم مأموریتمان در این جهان چیست!

آری در اثر تهاجم بی‌وقفه مناسبت‌ها به مغز و روح و ذهنمان، اندیشه و رفتارمان مناسبتی شده و این گونه پرورش یافته‌ایم. مثلاً اگر من این پست را نمی‌نوشتم تا در آخرش سال نو را گرامی بدارم، لابد دچار کمبود و سرگردانی می‌شدم. با تمام اینها، فقط به انگیزه این جمله‌ای که در ادامه می‌نویسم، بهار را گرامی می‌دارم و برای شما که خواننده من هستید، آرزوی یک سال انرژی و خوشبختی می‌کنم:

بهار روش خدا برای رساندن این پیام است: یک فرصت دیگر...

فضای حاکم بر کسب و کار کشور، ویژگی‌های خاصی دارد و بیشتر سازمان‌ها را متأثر کرده است. برخی که تعدادشان کم نیست، با چالش‌های رکود و بحران مواجه شده‌اند. در بین آنها، سازمان‌هایی که خود را به خواب زده‌اند، سرنوشت ناخوشایندی در پیش دارند و به تدریج در سراشیبی افول گرفتار می‌شوند. سازمان‌هایی که شرایط تغییر را جدی گرفته‌اند، شانس بیشتری برای بقاء افتخارآمیز دارند و با پشت سرگذاشتن ناهمواری‌ها، خود را در صحنه رقابت پیروز خواهند دید.

یکی از مهمترین ناهمواری‌ها، ساختار نیروی انسانی است که در آماده‌سازی سازمان برای برتری جستن بر شرایط پیچیده عامل مهمی است. مدیریت سازمان چنانچه درپی ساختن آینده است، باید این ساختار را به‌خوبی بشناسد (+)، جهت دهد و اصلاح کند. هرچند آنانکه قادر به مشارکت در خلق آینده نو نیستند، ناگزیر از کنار رفتن هستند، اما پیش از آن باید دید آیا مدیریت ایشان را از تغییر سازمانی و کارراهه‌ مطلوب آگاه کرده است؟ علاوه بر این، با توجه به گوناگونی کارکنان، آنها تا چه اندازه در شکل دهی به کارراهه خود سهیمند و متولیان منابع انسانی تاچه حدی به آنها در آرایش کارراهه‌شان کمک کرده‌اند؟ در مسیر پیشرفت، نوع مشارکت در اهداف، یکی از نقاط کلیدی موفقیت در مدیریت تغییر است. سازمان شبکه مشارکت است و اگر شیوه مشارکت هوشمندانه تغییر کند، سازمان تغییر خواهد کرد.

این روزها همه ما به آرامی به حس فرو خورده ملی‌مان اجازه داده‌ایم که سرمست غرور افتخارات والیبال شود. چقدر نیاز داشتیم به این غرور... بگذریم! آمدم اینجا که چیزی در ادامه گفته پوریا فیاضی بنویسم. آنجا که دیروز گفت:

"پيش از اين هم تيم ايران به خوبي واليبال بازي مي‌کرد، اما اين بازي بدون تفکر درست بود. ولاسکو تفکر درست را به بازيکنان ياد داد و ذهن ما را باز کرد و اکنون شاهد اجراي شيوه جديدي از واليبال توسط ايران هستيم." (+)

آفرین بر این مربی بزرگ که مأموریت خودش را می‌شناسد. آفرین بر پوریا فیاضی که این راز را کشف کرد. کار یک مربی همین است: یاد دادن تفکر درست به بازیکنان و باز کردن ذهن آنان! آی کسانی که خود را مدیر می‌دانید! شما برای یاد دادن تفکر درست و باز کردن ذهن کارکنان چه کرده‌اید؟ چه چشم انداز و مقصدی را برای مردم ترسیم کرده‌اید؟ برای ارتقا و اصلاح طرز فکر افراد چه اقدامی انجام داده‌اید؟ شما برای فراتر رفتن کارکنان از کارهای معمول و همیشگی و اندیشیدن به بهبودها کوچک و بزرگ چه کرده‌اید؟ هیچ فکر کرده‌اید که خیلی از مواقع مانع بهبود و درجا زدن، خودتان هستید؟ لطفاْ از این مربی «مدیر» بیاموزید که توان افرادش را نه تنها زایل نکرد، بلکه در کلاس جهانی مطرح کرد. چه استعدادهایی که دور و برمان هرز نمی‌رود و فنا نمی‌شود.

آنچه ملاحظه خواهید کرد مصاحبه‌ام با ویژه نامه جایزه تعالی منابع انسانی است که هفته گذشته منتشر شد:

دومين سال است كه مدل بازنگري شده تعالي منابع انساني براي ارزيابي سازمان­ها مورد استفاده قرار مي­‌گيرد. به نظر شما آیا اين مدل جوابگوی نیازها هست؟ و بازنگري مجدد ضرورت ندارد؟

به نظرم بازنگری در مدل اجتناب ناپذیر است. البته من سال گذشته در جریان مصاحبه‌ای مشابه با ویژه‌نامه کنفرانس توسعه منابع انسانی، نکاتی را برای بازنگری در مدل مطرح کردم و از تکرار آنها خودداری می‌کنم. فقط می‌خواهم تأکید کنم که مدل باید خود را از سایه مدل تعالی سازمانی خارج کند و هرچه بیشتر به راهبری منابع انسانی سازمان‌ها کمک کند. هنوز تکلیف ارزش‌های مدل مشخص نشده است. از کل نگری باید اجتناب شود. مدل باید راهنمای سازمان‌ها در کسب یک مزیت اصلی در یکی از قلمروهای منابع انسانی باشد. باید بپذیریم که کسب مزیت در یکی از کارکردهای منابع انسانی می تواند محرکی برای رشد سایر کارکردها شود و بدست آوردن مزیت در تمامی معیارها سهل‌تر است. این تفکر، همه چیز را با هم نخواستن است و به مرور باعث همراستایی سایر ابعاد منابع انسانی خواهد شد. در واقع گویی حول یکی از محورهای منابع انسانی، سایر کارکردها را قرار می‌دهیم و مزیت اساسی در مرکزیت این امر، موجب رشد تدریجی سایر ابعاد خواهد شد.

 اين مدل تا چه میزان توانسته به سازمان­ها در استقرار زیرساخت‌ها و زمینه‌های مديريت منابع انساني كمك كند؟

در حدی که من با سازمان ها سرو کار داشته‌ام، پاسخ در یک عبارت، "تا حدودی" است. به نظر می رسد در سازمان‌هایی که پیشتر سراغ تعالی سازمانی رفته اند، مدل اثر بیشتری داشته است تا شرکت‌هایی که کار تعالی را با این مدل شروع کرده‌اند. البته اظهارنظر بهتر در این زمینه نیازمند پژوهش است و جا دارد از دانشجویان منابع انسانی دعوت کنم که در این زمینه ها به تحقیق بپردازند.

سازمان‌ها در فرايند ارزيابي با چه چالش­ها و معضلاتي مواجه هستند؟

مطلب زیر را برای نشریه منابع انسانی (+)  شماره ۱۶، آبان ۱۳۹۰، نوشتم که امروز منتشر شد.

کتاب سفر تعالی منابع انسانی، در عبارتی کوتاه، یک اتفاق مهم در حرفه و دانش منابع انسانی کشور است. با همت جناب آقای مسعود بینش (+) این کتاب تألیف شد و انتشارات سرآمد نیز آن را به زیور طبع آراست و اواسط سال 1390 با قیمت 50 هزار ریال روانه بازار کرد. من، به سهم خود قدردان این تلاش ارزشمند هستم. مسعود بینش که پیشتر در یک کار مشابه با عنوان «با معماران عصر دیجیتال»  (انتشارات سازمان مدیریت صنعتی،1384) سفر تعالی را از زاویه دیدگاه‌های رهبران سازمان‌های برتر پژوهیده بود، این بار سراغ پیشروان منابع انسانی آمده و اثری ماندگار خلق کرده است.

بیش از 20 سال است که منابع انسانی در جهان دستخوش تحول اساسی شده است و عده‌ای در این میان راهبری خلق رویکردها و اندیشه را بر عهده گرفته‌اند. تلاش ما در ایران هرچند با تأخیر شروع شد، اما دراین سال‌ها امیدبخش بوده و دست‌کم می‌توانیم بگوییم که می‌دانیم در بطن حرفه منابع انسانی، شیوه پرورش متخصصان منابع انسانی، رسالت نوین واحدهای منابع انسانی و فعالیت‌های جدید توسعه منابع انسانی سازمان‌های پیشرو جهان چه موضوعاتی پدیدار شده و در حال پیشرفت هستند. کتاب سفر تعالی منابع انسانی، یک خلاء مهم را در درک ما از این سیر تطور پر می‌کند. اینکه چگونه و توسط چه کسانی به عنوان پیشقراولان حرفه ای منابع انسانی این همه اتفاق و تحول در دو دهه گذشته به وقوع پیوسته است. اینکه اصولاً چگونه این همه مفاهیم و واژه‌های جدید در قلمرو منابع انسانی ابداع شده و بر سر زبان‌ها افتاده است. اینکه چگونه یک جبهه مستحکم جدید در سازمان‌های برتر گشوده شده و عده‌ای که درد سیاهی لشگر تلقی نشدن آدم‌ها را دارند، با ساعت‌ها اندیشه و پژوهش و گفتگو، سخن از ایجاد ارزش ناب توسط منابع انسانی به میان آورده‌اند و خلاصه دنیای مهیج و پرمخاطره نوینی به نام منابع انسانی (HR) خلق شده است. نام کتاب، با هنرمندی از سفر، آن هم به سوی تعالی، الهام گرفته است؛ سفری که مقصد آن معلوم و منزلگاه‌هایش نامعلوم است.

مؤلف، هوشمندانه کتاب را با نقل گلایه‌های کیت هاموندز از جماعت منابع انسانی آغاز کرده است که چند سال پیش بلوایی در محافل جهانی راه انداخت. زبان هاموندز در این گلایه‌ها بسیار گزنده، اما نیت او مشفقانه بود. پس از این نهیب و پاسخ کوتاهی که روبین برکلی به او داده و جمع بندی نیز خود مؤلف داشته است، 12 فصل پیش روی خواننده قرار می گیرد که در اصل 12 پیشرو منابع انسانی را در محتوای چهار منظری معرفی می‌کند: یک زندگی‌نامه مختصر، دورنمای فکری، درونمایه فکری و نگاهی گذرا به اندیشه‌ها. دورنمای فکری این 12 تن، یک ویژگی بنیادین اندیشه ایشان را معرفی می‌کند و به تشریح اصول فکری آنها می‌پردازد. درونمایه فکری اما جزئیات و ابعاد بیشتری از منظومه فکری این 12 نابغه را شرح می‌دهد. در پایان هر فصل نیز زیر عنوان نگاهی گذرا به اندیشه‌ها، به صورت فهرست‌وار، عصاره اندیشه‌های 12 پیشرو منابع انسانی گنجانده شده است.

حتماً شما هم تا اینجا کنجکاو شده‌اید که این 12 پیشرو چه کسانی هستند؟ اولین نفر کسی جز آقای دیو اولریش نیست که اتفاقاً همین مهر ماهی که گذشت، دوباره شاهد صدرنشینی ایشان در فهرستی بودیم که هر سال توسط این وب سایت درخصوص مؤثرترین افراد حرفه منابع انسانی تهیه می‌شود. پس از او به ترتیب هر فصل اختصاص به این بزرگان دارد: جفری ففر، مارک هوزلید، وین بروک بنک، نورم اسمالوود، مارشال گلداسمیت، جان یونگر، برایان بکر، لیندا گراتن، دیوید لوین، توماس استوارت و جان بودرئو.

مؤلف با هنرمندی و خوش‌ذوقی، گنجینه‌ای از مهمترین موضوعات روز و کلیدی منابع انسانی را که هر متخصص منابع انسانی باید از آنها آگاه باشد، در این کتاب گنجانده است. در واقع سر نخ بسیاری از اقدامات بعدی را که دیگر مشتاقان می‌توانند پی‌بگیرند، در این کتاب می‌توان دید. شاید پیشتر در این سو و آن سو مطالبی دست چندم و بدون مرجع از آنچه در این کتاب آمده است در منابع فارسی ارائه شده باشد، اما اینجا می توان عطش آگاهی را از سرچشمه اصیل سیراب کرد.

اما در میان این همه نیکویی، جای چند چیز هم خالی مانده است. نخست، روش شناسایی این 12 اندیشمند است که چندان مشخص نشده و ممکن است با مراجعه به همان وب‌سایت پیش گفته، این موضوع پیش کشیده شود که چرا نامی از برخی پیشگامان نظیر استفان کاوی، جیم کالینز یا کریس آرجریس در میان نیست؟ در این صورت، آیا مؤلف نگاهی ویژه در انتخاب‌های خود داشته است؟ فلسفه این نگاه چه بوده و چه خط فکری را دنبال می‌کرده است؟ البته من به عنوان یک علاقه‌مند کوچک این قلمرو، پاسخ‌هایی برای نام‌های دوازده‌گانه کتاب دارم و به حق ایشان را از صاحبان کرسی مشاوره، مدل‌سازی، ایده‌پردازی و نقش‌آفرینی یکتا در این عرصه می‌دانم؛ اما به نظرم خوب است مؤلف محترم در این زمینه روشنگری نمایند. نکته دیگر، جای خالی ترسیم مفهومی یک «تصویر بزرگ» است که گویی با ادامه روند اندیشه‌های این بزرگان، قطعات پازل‌گونه این تصویر دارد جور می‌شود و لحظه به لحظه نمایش یک تصویر مبهم شفاف‌تر می‌گردد. در دنیای واقع، بدیهی است که چنین تصویری از آغاز وجود نداشته و به اقتضای نیازهای کسب و کار، تکوین عوامل محیطی متعدد، تغییر عوامل جمعیت‌شناسی و بلوغ تدریجی ماهیت تعامل کارکنان با سازمان‌ها شکل گرفته است. با این احوال، چنانچه با یک کار پژوهشی، چنین ایده‌ای نیز در کتاب ارائه می‌شد، چه‌بسا خواننده به این بینش نزدیک‌تر می‌شد که چگونه هر یک از این بزرگان موفق به ادای رسالت خود در یکی از این عرصه‌ها شده است. شاید اضافه کردن تقسیم‌بندی جدیدی به کتاب به صورت چند بخش و بعداً 12 فصل مورد بحث، کمک کند در صفحاتی که به تشریح چهار بخش اختصاص می‌یابد، این «تصویر بزرگ» شکل بگیرد و سهم هر اندیشمند از آن تبیین شود. نکته دیگری که ممکن است جای آن را در این اثر گران‌قدر خالی ببینیم، اطلاعات بیشتری است که می‌شد در مورد بزرگان ارائه کرد. هرچند در دنیای اطلاعات، دسترسی به موارد دلخواه شاید کار چندان دشواری نباشد و به حکم فراهم ساختن سرنخ، مأموریت کتاب انجام شده تلقی شود؛ با این حال، فهرستی از آثار هر فرد اعم از کتاب، مقاله و امثال آن در همان فصل، زمینه ارجاعات بعدی را فراهم می‌کرد. و دست آخر، با توجه به فضای تعاملی در اینترنت، می توان با ساختن یک وب سایت اختصاصی برای این کتاب، منابع ارجاع داده شده در انتهای کتاب را بطور نظام مند در یک وب سایت پارسی زبان جمع آوری و پایه توسعه آن را نهاد. خاصه، بیشتر نویسندگانی که در کتاب از ایشان نام برده شده، طرفدار این سبک هستند و ارتباط خود را با خوانندگان این گونه عمق می بخشند و توسعه می دهند.

کتاب را ورق می‌زنم و مراقبم تا مبادا وقفه‌ای حظ خلوت من و کتاب را بهم بریزد. هر جمله‌ای از کتاب، شعله عشق به حرفه منابع انسانی را می‌افروزد و دوستی مرا با بزرگان اندیشه و حرفه عمق می‌بخشد. بگذارید به ترتیب از هر 12 تن، شما را نیز به پیامی کوتاه شریک کنم:

 امروز بسیار خوشحال شدم وقتی اسم دیو اولریش را به عنوان اولین نفر برگزیده در فهرست  بیست متفکر مؤثر منابع انسانی سال ۲۰۱۱ دیدم (+). این اتفاق سال گذشته نیز رخ داده بود و تکرار آن قابل توجه است. اهمیت این جایگاه زمانی بیشتر می شود که نگاهمان را در امتداد این فهرست پیش بریم و اسامی بزرگی مانند استفان کاوی، مایکل پورتر، جیم کالینز، کریس آرجریس، رابرت کاپلان و ... را ببینیم.

من از ده دوازده سال پیش، پیوسته کارهای ایشان را دنبال کرده و همواره ‌آموخته ام. خوشبختانه، به یاری ارزشمند دوست عزیزم، آقای بینش، چهار اثر ایشان را ترجمه کردیم؛ با اینکه ترجمه حرفه من نیست و صرفاً علاقه به کارهای ایشان مرا وارد این وادی کرد.

امیدوارم به عمل درآوردن گوشه هایی از اندیشه او که براستی قلمرو ملال آور و روتین منابع انسانی در جهان و ایران را روحی و رنگی تازه بخشیده است، راهگشای بهبود وضعیت زندگی کارکنان سازمان‌ها باشد.

امروز فرصتی دست داد که یادداشت تأمل برانگیز آقای دکتر خاکی را در خصوص زنده یاد آقای دکتر میرزایی اهرنجانی بخوانم. ایشان در بخشی از یادداشت اشاره کرده اند به بلایی که کمی گرایی بر سر سازمانها می‌آورد. این امر انگیزه ای شد برای نوشتن این چند خط. در واقع، از زمانی که عرصه مدیریت در دنیا و سپس در ایران، صحنه تاخت و تاز مهندسان شد، اشتیاق شگفت انگیزی به مقداری دیدن انسان پدید آمد. البته تحقیق در این زمینه یک نهضت جهانی است و پروفسور مینتزبرگ و دیگران در آثار ارزشمندی به آن پرداخته‌اند. خاصه در مقالاتی، ایشان نشان می‌دهند که رشته MBA چه بلایی بر سر بشر اواخر قرن بیستم آورده است و لابد ما هم باید منتظر باشیم که با موج MBA بازان این سال‌ها- که تعدادشان به سیاق مد روز متأسفانه رو به رشد است- احوال صنعت و کسب و کار بدتر از آنچه هست شود. 

مایلم به هم‌قطاران منابع انسانی خود این نکته را یادآور شوم که به تدابیری برای مراقبت از تحلیل کارکنان با ابزارهای آماری محض بیاندیشند. مراقب باشیم سیستم های اطلاعات منابع انسانی، نقض غرض نکنند. حواسمان باشد که توابع تصمیم، ضد تصمیم نشوند. یادمان باشد انسان عدد نیست.

و دست آخر به یاد مرحوم اهرنجانی: از شمار دو چشم یک تن کم، وز شمار خرد هزاران بیش.

هنوز یک سال نشده که دست به یک جابجایی سازمانی زده‌ام. سازمان قبلی‌ام را دوست داشتم و در یک فرایند دشوار تصمیم آن را ترک گفتم. به هر حال، ده دوازده سال کار در یک جا و عادت کردن به مواهب آن، تصمیم‌گیری را سخت می کند. اما از روزی که ترک خدمت اتفاق افتاد، چند باری ناگزیر از مراجعه مجدد به آنجا شدم. دردا که هر بار تصویر ذهنی‌ام از کارفرمای برگزیده‌ام افت کرد و افت کرد و افت کرد. از رفتارهای ناپسند و تحقیرآمیز حراست بگیرید تا واحدهای مالی و سیستم‌ها و منابع انسانی که کارهایی مثل تسویه حقوق و مطالبات را چنان می پیچانند که آخرش آدمی از پیگیری خواسته های مشروع منصرف می‌شود و در گوشه ای از ذهن رفتارهای ناجوانمردانه را ذخیره می کند. البته جای آقای وین دایر خالی که تذکر دهد این افکار منفی را باید دور ریخت و به قول شاعر در باغچه ذهن گل باید کاشت!

راستی چرا چنین است؟ در سازمان‌های برتر جهان، کسی که این همه سال از روزهای طراوات و جوانی‌اش را صادقانه در طبق اخلاص تقدیم می‌کند- و حتا آن کسی که کمتر تقدیم می‌کند!- ارج و قربی ویژه دارد و همواره به او حرمت گذاشته می شود. کارهای پیش افتاده و معمولی اداری، مانند اعلام تسویه حساب به یک مرجع و محاسبه درست یک کارکرد، به بهترین وجهی و با نهایت کرامت، بدون نیاز به پیگیری و التماس دنبال می‌شود و تلاش بر ایجاد حس خوشایند و ایجاد کانال ارتباطی برای جذب دانش و تجربه اوست. متأسفم برای خودمان که ثابت می‌کنیم از ماست که بر ماست و ادعاهای توخالی‌مان از متعالی بودن و تکریم مراجعین و سرمایه انسانی دانستن کارکنان به‌سرعت رنگ می‌بازد و معلوم می‌شود که ما چرا ما شدیم.

ما همین ما خواهیم ماند، مادام که به افراد به خاطر موضوعاتی جز شخصیت انسانی شان احترام بگذاریم و شهروندی اجتماعی و سازمانی را قربانی امیال درونی خود بکنیم. کارفرمای برگزیده شدن از رعایت همین موضوعات و خلق ذهنیت مناسب در مردم شکل می گیرد تا جایی که هرکسی پیش خود بگوید: چه سازمان خوبی! ببینید هنگام تعدیل نیرو چه رفتار خوبی با کارمندانش کرد؟! ببینید با کارمندان سابقش چقدر وزین و محترمانه رفتار می کند؟! ... تازه از آنها دعوت می کند ارتباطی بلندمدت با سازمان داشته باشند و حالا که رفته اند، بی تکلف و هوشمندانه تر به آنها بگویند که نقاط قابل بهبودشان چیست و چگونه می توانند موفق تر شوند... آی کارفرمای برگزیده! دیگر برگزیده من نیستی.

این هفته فرصتی فراهم شده تا به انگیزه روز بهره‌وری در برنامه تدبیر آقای دکتر رامبد باران دوست از منابع انسانی بگوییم و به‌ویژه از دریچه منابع  انسانی به موضوع بهره‌وری نگاه کنیم. در صورت علاقه رادیو اقتصاد را در ساعت ۱۱ صبح بشنوید (+).

اتفاق تأسف بار اخیر در شرکت ایران خودرو می‌تواند پیام‌های مهمی برای متولیان منابع انسانی داشته باشد. از یک منظر موضوع ایمنی باید مورد توجه قرار گیرد و معلوم شود که چه ضعف‌هایی از این نظر وجود داشته است. از منظر دیگر، روابط کار باید تحلیل شود و معلوم شود که چرا نمایندگان کارگران این تصور را ندارند که می‌توانند کاری از پیش ببرند و موضوع را شفاف کنند. باز از منظری دیگر، رهبری بحران و آرامش بخشیدن به کارکنان موضوعی قابل بحث است. اما می‌رسیم به یک منظر منابع انسانی به نام سنجش نبض سازمان و آگاهی از ادراک کارکنان از سازمان در مورد رخدادهای پس از حادثه. این موضوع به باور من نشان داد که یک زمینه نارضایتی شغلی پنهان، آرام آرام در ادراک کارکنان شکل گرفته و به هر روی مدیریت نتوانسته پاسخ قانع کننده‌ای به آن بدهد. شاید در اندازه‌گیری رضایت کارکنان، ابزار مناسبی بکار گرفته نشده و علل رضایت به خوبی تحلیل نشده است. شاید مدیریت به گزارش وضعیت رضایت کارکنان وقعی ننهاده و آن را جدی نگرفته و بالاخره شاید گفتگوی اثربخشی میان متولیان منابع انسانی با مدیریت ارشد سازمان رخ نداده تا پیام تحلیلی وضعیت ادراک کارکنان بدرستی انتقال یافته و اقدامات نیازمند بهبود شناسایی شوند.

نتیجه روشن است: ما عادت داریم چرخ را از نو اختراع کنیم. ایده‌های بهبود سازمان را جدی نمی‌گیریم. نظرسنجی را جدی نمی‌گیریم. مفاهیم رهبری را جدی نمی‌گیریم و فکر می‌کنیم راه درست را می‌دانیم. یادمان می‌رود که مکتب تیلور چرا کامل نبود و مکتب روابط انسانی چرا پدید آمد. و به خاطر این جدی نگرفتن‌ها و فراموش‌کاری‌‌ها باید تاوان سنگینی بدهیم.

پانوشت:

دوستی به نام مهدی از استرالیا لطف کرده و پرسیده بود چرا نوشته‌های اخیر  من طراوت ندارد. نمی‌دانم. یک بار از شارلاطان‌بازی منادیان ارتباط با مشتری نالیدم؛ دیگر بار از فقدان الزامات روابط کار و کارکنان گله کردم؛ روز دیگر در دور بودن رویای فرهنگ دورکاری نوشتم؛ سپس از قربانی شدن جانکاه مردمان در سقوط هواپیما و اینک در حسرت کارگران پرکشیده. مهدی و مهدی‌های عزیز! حال همه ما خوب است. باور کنید!

حادثه غم‌انگیزی که برای پرواز ارومیه رخ داد، اولین فاجعه در این زمینه نبود، اما می‌تواند آخرین آن باشد. این حادثه از جهاتی با منابع انسانی ارتباط دارد و نشان می‌دهد که با وجود تعهد و تعلق خاطر بالای خلبان و کادر پرواز و برخورداری از یک تیم حرفه‌ای و مجرب، باز هم تیم پروژه از دستیابی به هدف تعریف شده یعنی رسیدن سلامت به مقصد باز می‌ماند... در آن ثانیه‌های مرگ که خلبان می‌گوید هر کاری توانسته کرده و حتی مخزن بنزین را خالی کرده تا از انفجار هواپیما جلوگیری کند، تنها جلوه‌های عشق است که می‌ماند و غمگنانه ناکامی یک سفر رقم می‌خورد. نیروی انسانی لایق در شرایط زمانی دشوار قربانی کاستی‌هایی می‌شوند که ارتباطی با توانمندی آنها ندارد و حاصل تلاش‌شان که قرار بود خشنودی خاطر مشتریان باشد، عزای بازماندگان می‌شود. ای‌کاش برای موفقیت، تجهیزات و ابزار و منابع انجام وظایف شغلی در سطح استاندارد و بلکه در کلاس جهانی فراهم باشد و سرمایه‌های انسانی این گونه قربانی نشوند.

فضای وب پر است از برنامه ها و نرم افزارهای سنجش رضایت کارکنان که ویژگی های جالب و مفیدی برای تصمیم سازی بدست می دهند. در ایران کمتر شنیده ام که کسی یا شرکت مشاوره ای به این فکر افتاده باشد. اگر خودتان یا آدرسی را سراغ دارید لطفاً اطلاع دهید تا سازمان های علاقه مند را آگاه کنیم.

باز باید از آلودگی هوا استثنائاً ممنون باشیم که هرچند بطور موقت، اما باعث شد سخن از یکی از رویکردهای نسبتاً جدید مدیریت منابع انسانی به میان آید و آن دورکاری است. بیش از بیست سال از طرح این واژه در دنیای سازمان ها می گذرد و در این مدت تجربیات ارزشمندی بدست آمده و درس های زیادی آموخته شده است. با یک جستجوی ساده در گوگل می توان به حجم و تنوع مطالب مرتبط پی برد. بطور خلاصه دورکاری در بسته انعطاف پذیر کردن سازمان قرار دارد و - نه لزوماً اما- بیشتر در سازمان های دانش محور کاربرد دارد. شما تمام یا ترجیحاً بخشی از وظایف شغلی خود را در منزل یا هر جای دیگر انجام می دهید و مدیرتان از آن آگاه است و هماهنگی های مورد نیاز انجام می شوند.

از زیرساخت ها و الزامات دورکاری بسیار سخن گفته شده، ولی به نظرم شرط بنیادین رخ دادن دورکاری، بلوغ کارکنان و همچنین مدیران است. در مورد سازمان های ایرانی که با خود فکر می کردم، صحنه هایی از تجربه های شخصی ام در شهرداری، اداره ثبت و احوال و ثبت اسناد، دادگستری، بانک ها و غیره در نظرم آمد که غالباً کارمندان شریف در حین حضور خودشان و من کارها را انجام نمی دادند و ایجاد خلل می کردند و کلی انرژی صرف برگشتن به خانه اول می شد. عقل سلیم نمی تواند قبول کند که همین دوستان قرار است همین کارها را با کیفیت بهتر در خانه شان انجام دهند!

حدود بیست سال پیش که دانشجو بودم، در درس تئوری سازمان استاد سؤالی در مورد تئوری مک گریگور پرسیده بود و خواسته بود مثالی بزنیم در این زمینه که کدامیک در ایران صادق است. من نوشتم تئوری ایکس، بدون شک در ایران غالب است و یکی از مثال هایم این بود که از بهمن ماه دنبال تقویم سال آینده هستیم تا برآوردی از تعطیلات و بین تعطیلات داشته باشیم. در این بیست سال گذشته وضع اگر بدتر نشده باشد بهتر نشده است. ما همان مردمانیم و ناگفته پیداست مادام که تعهد سازمانی بالایی نداریم و اهدافمان ربطی به اهداف سازمانی ندارد، سخن گفتن از دورکاری ضایع کردن یکی دیگر از رویکردهای خوب و مؤثر امروزین است و راه به جایی نخواهد برد.

هفته پیش در جلسه انتخابات کمیته تخصصی روابط کار و کارکنان انجمن منابع انسانی، سخنانی گفتم که مورد توجه بعضی از دوستان قرار گرفت. حرف من این بود که این کمیته بسیار مهجور و مظلوم است؛ در حالیکه بیشتر ضربه‌هایی که حرفه منابع انسانی خورده و خواهد خورد از ضعف و انفعال موضوع روابط کار در ایران است. روابط کار خلاصه شده به چیزهایی مثل دوره طبقه بندی مشاغل، قانون کار و شورای حل اختلاف که کلاً رویکرد تأخیری و منفعل دارند و هیچ اثری بر بهبود سازمانی ندارند. قوانین هم بسیار کهنه و به دور از نیازهای روز هستند. علاوه بر آن همین حرکت های نصفه و ناقص موجود آن قدر تحت تأثیر گرایش‌های سیاسی و اغراض باندی است که از اثربخشی برخوردار نیست. چند سال پیش در یک گردهمایی نشست‌های سه جانبه (کارگر، کارفرما، دولت) شرکت کرده بودم و تازه فهمیدم که چرا در ایران تشکل و سندیکا هرگز نمی‌توانند شکل بگیرد.

شما نگاه کنید به هر کتاب معتبری که در زمینه منابع انسانی نوشته شده است. معمولاً فصل دوم آنها به بحث پیرامون روابط کار و  موضوعات قانونی اختصاص دارد و خواننده مجذوب غنا و تیزبینی و محتوای انسانی آن شود. نکته بامزه این است که مترجمین ایرانی، اغلب نیازی به ترجمه این فصل کتابها نمی بینند و آن را سانسور می کنند! حساسیت این موضوعات در حرفه منابع انسانی بقدری است که ضامن موفقیت سایر کارکردهای حرفه تلقی می شود. به عنوان مثال، اگر شما در پی استراتژی جذب استعدادها هستید، باید از نظر قانونی و روابط کار، موانع یا پیشبرنده های مرتبط را شناسایی و همراستا کنید. برعکس، در شرکتهای ایرانی، ادعاهای جذب نیروهای توانمند و شعارهایی مبنی بر سرمایه بودن کارکنان گوش فلک را کر می کند، اما در عمل سیاست کاهش نیرو، نابخردانه و به هر قیمت دنبال می شود. آقای مدیرعامل نالایقی که معلوم نیست براساس نظارت کدام مرجع روابط کاری، برغم عملکرد ناشایست به کار خود ادامه می دهد و سازمان را محل یکه تازی نسنجیده و بدور از تعلقات کسب و کار قرار می‌دهد، تلاش‌های چند ساله متولیان منابع انسانی را به آسانی بر باد می‌دهد. درواقع، فقدان نهادهای حامی روابط کار و کارکنان، باعث می شود ایده‌هایی نظیر شایسته گزینی، شایسته سالاری و شایسته پروری، صرفاً کلمات و ترکیب‌های تازه‌ای باشند که جز زینت بخشیدن به اظهارنامه‌های تعالی سازمانی و امثال آن هیچ کاربرد دیگری ندارند.

همایشی با عنوان اولین همایش تخصصی مدیریت ارتباط با مشتری در مؤسسات پولی و بانکی در روزهای 29 و 30 آبان برگزار خواهد شد. من و همکاران در دپارتمان تخصصی منابع انسانی (+) تلاش کردیم از این منظر به موضوع نگاه کنیم که یکی از دلایل موفقیت کمتر در اجرای پروژه های CRM غفلت از نقش منابع انسانی است. چند کارگاه و چند سخنرانی تنظیم کرده ایم که امیدوارم با موفقیت هرچه تمام برگزار شود و دست کم برخی جنبه های این توجه بایسته را شرح دهد. لطفاً سری به وب سایت همایش بزنید و تا فرصت یک هفته ای باقی است، اگر نظری و پیشنهادی در ارتباط با ماژول منابع انسانی داشتید با من در میان بگذارید. سپاسگزارم.

متأسفانه به دلایل مبهم، برگزاری این همایش با وجود صرف ساعت ها جلسه و هماهنگی و ایجاد انتظار منطقی در اعضای کمیته های علمی، برگزارکنندگان کارگاه ها و سخنرانی ها، مقاله نویسان و مخاطبان لغو شد. غم انگیزتر اینکه همایشی که قرار بود مروج ارتباط با مشتری باشد، دچار فقر شدید ارتباط با دستندرکاران و مخاطبان است و هیچ اهمیتی به دلجویی از زیان دیدگان فاجعه رخ داده نمی دهد. نمی دانم دیگر به چه چیزی و چه کسی باید اعتماد کرد و گله از مدعیان کار فرهنگی و علمی را به کجا باید برد. افسوس...

پنج ماه از توقف فعالیت وبلاگ پس از پنج سال فعالیت می‌گذرد! قصدم برای ادامه کار چندان جدی نیست، اما فقط به یک دلیل تصمیم گرفتم چراغ نیمسوز وبلاگ را روشن نگه دارم و آن هم ارتباط با دوستان حقیقی و مجازی‌ام است؛ آنهایی که از سر لطف در این مدت اشتیاق مرا زنده کردند. در این مدت البته افراد تازه نفسی به دنیای وبلاگ نویسی پیوسته اند که اسباب خوشحالی بوده و هستند. سیاست دور جدید نوشته‌های من بیشتر گاه نویسی، اطلاع‌رسانی و نشر برخی آثار برای ثبت در حافظه تاریخی است. بفرمایید یک فنجان قهوه نوش جان کنید تا ببینیم دنیای اچ آر دست کیست!

از تیر ۱۳۸۴ تا تیر ۱۳۸۹:

پایان پنج سال فعالیت وبلاگ مدیریت منابع انسانی.

در جستجوی مطلبی بودم که در اینجا به مطلب خوبی در نقد الگوی مدیریت ایرانی برخورد کردم و از مطالعه آن استفاده کردم. فکر کردم در این شب جمعه ای فاتحه ای برای مرحوم دکتر مهدی جمشیدیان بخوانم. سعادت دیدار را البته نداشتم و دریغ که جامعه مدیریت ایران ایشان را زود از دست داده است. در ادامه بخشی از مقاله دکتر جمشیدیان را انتخاب کرده ام که به تشریح یازده ویژگی بوروکراسی اداری ایران می پردازد.

1. ناجور: در مناطق کاملاً شهری ایران، تعداد کثیری از ادارات حکومتی، سازمانها و حرفه ها با درجات متنوعی از ساختار های فریبنده اداری وجود دارد. اما درست برعکس آنها در حدود یک میلیون و دویست هزار نفر ایلیاتی در حال زندگی ابتدایی در مناطق مختلف ایران هستند. بنابر این تفاوت و تنوع گسترده شگرفی از فنون و موجودیت های اداری در درون ایران قابل مشاهده اند.
2. شکل گرا: بهترین مثال برای شکل گرایی، ایجاد قانون و عدم اجرای آن است. بهترین قانون ها در کتاب ها وجود دارند اما اجرای مناسب آن موضوع دیگری است. برخی اوقات هم وقتی قوانین مزاحم اجرای برخی مقاصد هستند؛به جای پیدا کردن راهی برای اجرای قوانین موجود تصور می شود که تغییر برخی قوانین موجود راه حل مشکل است.
3. خویش و قوم پرست: شاید بیشترین تعمیم آشکار نفوذ خانواده در جامعه در خلال تجربه قوم خویش گرایی است. اولین التزام یک ایرانی برای خانواده اش و به همان نحو در روابط شخصی اش همین کار است. احساس نا امنی ایرانیان حامی چنین رفتاری است.اگر شما نتوانید به خانواده خودتان پشت گرم باشید؛ به چه کسی می توانید تکیه کنید. پارتی بسیار مهم است. این مهم است که نقطه اتکایی به کسی در اداره ای داشته باشید. با چنین نقاط اتکایی در ادارات، شخص- اعم از شاغل یا ارباب رجوع – به طور مجازی علی رغم وضعیتی که دارد خود را در موقعیتی محافظت شده می یابد. فارغ التحصیلان دانشگاههای خارج و داخل کشور موقعیت های اداری را اشغال می کنند که برای آن آموزش ندیده اند. پارتی بازی علی رغم توانایی حرفه ایی بسیار مهم است.
4. مرید پرور: برای کسب موقعیت در نظام اداری و انجام کار، فرد- داوطلب اشتغال و یا ارباب و رجوع – با انواعی از سو گیری های جنسی، قومی، مذهبی، سیاسی و … مواجه است.
5. موازی کار: پیدا شدن روشنفکران بوروکرات در درون طبقه متوسط چالشی برای دولت به حساب آمده و در پاسخ فشارهای رو به تزاید بوروکراسی دولتی گسترش یابنده است. ولو برای انجام فعالیت های مشابه و موازی کاری.
6. نمایش کار: نظام اداری ایران مانند یک ویترین، بازار و نمایشگاه برای نشان دادن کار است و نه یک کارخانه یا مرکز خدمات که تولید مشخص کالا و خدمات دارد. حقوق بر مبنای کیفیت و حتی کمیت کار پرداخت نمی شود. کسی اخراج نمی شود.آسان گیری و تن پروری ضامن ارتقای شغلی است. رشوه کارکرد دارد.
7. سفره خانه ای: داشتن یک آب باریکه در دستگاه دولت و لو با حقوق نا کافی برای ایرانیان موقعیت و اعتبار محسوب می شده است. انتظار از دولت برای سر کار گذاشتن مردم! به عنوان صدقه و نیکو کاری براساس موازین اسلامی،نا کارائی و فقدان تلاش برای هماهنگی دستگاههای دولتی، کارکنان بیش از حد نیاز، بودجه کم ادارات و حقوق پائین کارکنان از ویژگی های این سفره خانه است.
8. نفاق: کارکنان اداری ایران اغلب خود را در موقعیت نفاق می یابند. عموماْ آنها رشوه گیری، قوم و خویش گرایی و فقدان توانایی تصمیم گیری را تقبیح می کنند؛ اما در واقعیت همه این منهیات را به صورت روزمره تجربه می کنند چرا که نتایج سودمندی از آن در عمل می بینند.
9. مدرک گرا: اهمیت مدارج تحصیلی بالاتر و ارتباط آن با افزایش مجموع دریافتی ها اغلب مشاهده می شود. موقعیت های اداری با الصاق کردن یک عنوان مانند دکتر و مهندس به نام اشخاص قابل تحصیل است. مدرک به دنبال خود امتیازات و حتی احترامات بیشتر بر حسب درجه تحصیلی می آورد.
10. ذهنیت گرا: ایرانی ها در تصمیم گیری احساساتی و ذهنیت گرا هستند.پی آمدهای چنین ذهنیت گرایی منجر به گرایش سازمانها به غیر نظامندی در ساختار عقلائی و بالا رفتن شخصی گرایی شده است.
11. مدیر محور: در نظام اداری ایران همه تصمیمات کوچک و بزرگ را مدیران می گیرند.تفویض اختیار و نوآوری مشکل زاست. درگیر شدن مدیران در کارهای جزیی آنها را از پرداختن به امور مهمتر باز می دارد؛ اما مدیران باکی از این وضعیت ندارند؛ چرا که از تضعیف و یا از دست دادن موقعیت اداری خویش در اثر تفویض اختیار و یا تصمیم گیری غلط همکاران در هراسند.

با تشکر از دکتر رضائی که زحمت ترجمه متن فوق را کشیدند.

اين مطلب دست به دست چرخيده و رسيده به دست من. بخوانيدش:

"چندی پیش در جلسه‌ای یکی از حاضرین خاطره جالبی از سفرش به ژاپن نقل کرد. این خاطره شاید یکی از دلایلی باشد که نشان می دهد چرا ژاپن درحال پشت سرگذاشتن همه قدرت‌های صنعتی در دنیا است.
وی گفت: ژاپن که بودم یه روز دوشنبه كه داشتم سر کار مي‌رفتم، دیدم خیابون شلوغ و پر از پلیسه؛ وضع غیرعادی بود. کمی پرس و جو کردم؛ معلوم شد کسی خودکشی کرده. البته این‌قدر تو ژاپن خودکشی زیاد بود که خیلی جای تعجب نداشت. پرسیدم: چرا طرف خودکشی کرده؟ فهمیدم او مهندس پیمانکار یه ساختمان بوده و قرار بوده روز جمعه ساختمان رو طبق قرارداد تحویل صاحبش بده.

روز جمعه ساختمان کارش تموم نمی شه و اين مهندس پیمانکار، از صاحب ساختمان دو روز شنبه و یکشنبه رو مهلت می‌خواد که ساختمان رو ساعت هشت روز دوشنبه اول روز کاری بهش تحویل بده. تو این ۴۸ ساعت مهندس و تیمش هر کاری می‌کنند نمی‌توانند کارهای نیمه تمام ساختمان رو تمام کنند و ساختمان رو آماده تحویل کنند.
روز دوشنبه که صاحب ساختمان برای تحویل خونه میاد با جسد حلق آویز شده مهندس پیمانکار مواجه می‌شه...

حالا نکته جالبش می دونی واسه من چی بود؟ این ساختمان فقط نصب پریز برق و نظافتش مونده بود! به دوستان ژاپنی به تعجب می‌گفتم این چه آدمی بود، خب چرا خودکشی کرده برای همچین موضوع کوچکی. این دیگه خودکشی نداره که. آنها با دهان باز نگاه می‌کردند و می‌گفتند خودکشی نداره؟ این آدم آینده شغلی‌اش به پایان رسیده بود. دو بار زیر قولش زده بود و دیگه کسی بهش کار نمی داد."

چقدر بين ما و آنها تفاوت هست...

چرا در سازمان‌ها و به‌ویژه سازمان‌های بزرگ، با پدیده عدم یکنواختی در سیاست‌های منابع انسانی مواجه می‌شویم؟ منظورم بیشتر یکسان نبودن شرایط کاری در ادارات و واحدهای مختلف است. به این مثال‌ها توجه کنید: در یک واحد، همه بی‌وقفه می‌دوند و در واحدی دیگر پرچم آرامش و پرداختن به زندگی بهتر افراشته شده است. در یک واحد کسی مجالی برای زدن یک تلفن شخصی ندارد؛ در واحدی دیگر امور منزل از راه دور هدایت می‌شود و علاوه بر آن انواع معاملات و ساختمان‌سازی و ... تلفنی انجام می‌شود. در یک واحد در اثر کار زیاد با عارضه فرسودگی جسمی کارکنان مواجه می‌شوید و در واحدی دیگر کارکنان با بهره گیری از تسهیلات ورزشی سازمان، بیش از ورزشکاران حرفه‌ای به پرورش عضلات و اندام‌های خود می‌رسند. در یک واحد غالباً افراد فرصتی برای خوردن ناهار پیدا نمی‌کنند و در یک واحد دیگر از ساعت 11 کسی در دسترس نیست تا ساعت 14. در یک واحد افراد مشغول سامان دادن معاملات و بهره برداری از کارگاه‌های شخصی خود هستند و در واحدی دیگر همان ها به عنوان افراد باهوش و توانمند به رخ کارکنان ساعی و متعهد کشیده می‌شوند. در یک واحد سفارش های کاری تا پنج سال هم انجام نمی شود و هیچ اتفاقی برای افراد بی‌مسئولیت و گستاخ رخ نمی‌دهد، در واحدی دیگر به خاطر تأخیر کمتر از یک ساعت در تحویل کار، فرد اخراج می‌شود.

تکرار می‌کنم؛ براستی چرا در سازمان ها و به ویژه سازمان های بزرگ، با پدیده عدم یکنواختی در سیاست‌های منابع انسانی مواجه می‌شویم؟ چرا این سازمان های بیمار با این درد مزمن براحتی کنار می‌آیند؟ چرا غالباً کارکنانی با اقبال و رشد مواجه می شوند که کمترین وقت را برای کار و سازمان گذاشته‌اند و بیشتر سودای تأمین منافع شخصی خود را داشته‌اند؟ و یک چرای پنهانی: آیا کسی می‌داند که این سازمان‌های مریض، چگونه تا به حال زنده مانده‌اند و سر از گورستان قاتلین استعدادها و عدالت درنیاورده‌اند؟

بهاری دیگر از راه رسید و برگی از دفتر عمر ما ورق خورد. این روزها وبلاگ نویسی چنگی به دل نمی‌زند. در دنیای منابع انسانی ما بر خلاف آنچه در جهان می گذرد، رونق و آینده‌سازی چندان احساس نمی‌شود و متأسفانه روزمرگی سیطره خود را گسترده‌تر ساخته است. امیدوارم روزی نه چندان دور، بار دیگر این کرکره‌های پایین آمده را بالا بزنیم و از استعداد و توسعه و کارراهه بگوییم. فعلاً به مدد اینترنت شعر زیر را که از رشید یاسمی است و آن را در سال‌های خیلی دور دوست می‌داشتم و اخیراً یافته‌ام بخوانیم و قدر روزهای زندگی را بیشتر بدانیم:

 آورده‌اند که شترباني به هنگامي که آفتاب عمرش بر لب بام رسيده بود که طبيعتاً ياد آخرت و حساب و کتاب جدي‌تر مي شود (به قول نوشته‌هاي پشت وانت بارهاي تهران: پاک بودن در جواني شيوه‌ي پيغمبر است ورنه هر گبري به پيري مي شود پرهيزگار) و نوبت پشيماني از گناهان فرا مي رسد، تصميم گرفت از پيرترين شترش که با بردباري و صداقت ساليان درازي به او خدمت کرده بود حلاليت بطلبد، باشد که از بار گناهان رفته بکاهد آبي بر سوزش عذاب وجدان بزند و از وحشت عاقبت اندکي فرو کاهد.

بدين غرض به نزد شتر رفت و با چشم گريان و سر و روي نادم و پريشان گفت: "دوست گرامي من و تو با هم پير شده‌ايم چه روزگارها با هم گذرانده‌ايم، در سرما و گرما گرسنگي و سيري، دارايي و نداري با هم ساخته و بار را به سر منزل مقصود رسانده‌ايم. من از تو بسيار سپاسگزارم که در تمام اين ساليان پاس مرا داشتي و هرگز تمرّد نکردي و فروگذار ننمودي، من هم البته تو را دوست مي‌داشته‌ام و تو را بر بقيه شترها برتري مي‌داده‌ام و تا جايي هم که ممکن بوده کمابيش تيمار تو را داشته‌ام، خوب البته گاهي دست تنگ بوده‌ام و گاهي فشار کار و زندگي باعث شده سخت‌گيري‌هايي هم نسبت به تو اعمال کرده‌ام، گاهي علوفه‌ات دير شده گاهي خوابت بيگاه شده و گاهي از من درشتي هم ديده يا دشنامي هم شنيده‌اي، من البته از همه اينها پشيمانم و از بابت همه‌ي اينها عذر خواهم و حلاليت مي‌طلبم؛ زيرا واقفم که در درگاه حضرت احديت موجودات همه گرامي‌اند و اي‌بسا که شأن شتري چون تو در آن حضرت، برتر از شأن گنهکار پريشان روزگاري چون من باشد. لذا تا فرصت باقي است از تو حلاليت مي‌خواهم و اميدوارم به حقّ دوستي و معاونت دراز مدت درشتي هاي مرا با دل نرم خودت ببخشايي و پرده‌ي زيباي چشمت را بر گناهان من هم همچون ريگ و رمل بيابان بپوشاني؛ باشد که شرط دوستي به جاي آوري و اين شفقت و گذشت تو موجبات آمرزش اين بنده خاطي را در درگاه باري تعالي فراهم آورد."

شتربان بغض در گلو و اشک در چشم ملتمسانه استغاثه مي‌کرد و مي‌کرد. پير شتر بيچاره به علت سادگي حيواني دلش بسيار به حال شتربان سوخت و چشمه غريزي بخشش‌اش فراوان به جوش درآمد و لذا با مهرباني تمام، لب‌هاي کلفت به سخن باز کرد؛ ليکن اصلاً کلفت نگفت و کلفتي نکرد و گفت:

"ارباب محترم، من هم از عمري که که در خدمت تو سپري کرده‌ام چندان پشيمان نيستم و خداي متعال را سپاسگزارم که نصيب من مردي خدا جوي و متعبّد و ترسان از روز جزا گردانيد. تو راست مي‌گويي که با هم افت و خيز بسيار داشته ايم و شبان و روزان در جنگل‌ها و بيابان‌ها، در شهرها و آبادي‌ها سر کرده‌ايم، هرچه بوده گذشته و خردمندان گفته‌اند که گذشته‌ها گذشته و نبايد حال و آينده‌ي خود را فداي گذشته‌ها کرد. ارباب عزيزم! من هر چه فکر مي‌کنم کينه و عداوتي در دل نسبت به تو ندارم، و چه بهتر؛ زيرا که کينه دل را سياه مي‌کند و من نمي‌خواهم چندان سياه دل باشم. لذا همه درشتي‌ها و نامهرباني‌هاي تو را از سويداي دل مي‌بخشم و فراموش مي‌کنم يا شايد بايد بگويم همه اين ناملايمات و ناسازگاري‌ها و عصبيت‌هاي تو را پيش از اين، به پاره‌اي مهرباني‌ها و تيمار داري‌هاي گاه گاهت، بخشيده و فراموش کرده‌ام. ليکن ارباب عزيزم يکبار با من کاري کرده‌اي که هر چه مي‌کنم جراحت ناشي از آن در دلم التيام نمي يابد." 

شتربان که از گفته هاي نخستين شتر بسيار مسرور شده بود از اين نکته‌ي آخر دلش فشرده شد و آه از نهادش برآمد و بلافاصله پرسيد "قربان خاک زانوي مبارکت شوم اين جسارت آخري که گفتي از اين بنده‌ي حقير سرا پا تقصير سر زده کدام است و چگونه بوده است؟"

پير شتر در پاسخ گفت: "من همه دشنام‌ها و درشتي هاي تو و چوب‌هايي که به سر و کولم کوبيده‌اي را به علت سابقه دوستي و موهاي سفيد و کمر خميده و دندانهاي فرو ريخته و چشم‌هاي آب ريزان‌ات حلال مي‌کنم امّا از آنچه که نمي‌توانم هرگز بگذرم و جراحت آن نمي‌گذارد که در اين باره حلالت کنم اين است که زماني که از بغداد راهي بصره بوديم و تو بار بسيار گران بر کول من گذاشته بودي و راه بس دشوار بود و حراميان از پس و چون من بسيار مانده شده بودم تو به هر دليل نامشخص افسار مرا به دم خري بستي و حرمت مرا شکستي و دلم را آزرده کردي و شأني را که در طول ساليان فکر مي‌کردم در کاروان تو براي خودم و بر اثر زحمات و خدمات بي‌پايان شبان‌روزي فراهم آورده‌ام به يکباره فرو کشيدي. و من دريافتم که پيش توي ناصواب؛ دوغ و دوشاب، تجربه و مهارت، سعي و کوشش، ارشديت و وفاداري همه و همه پشيزي ارزش ندارد، و ارباب گرامي اين آن واقعه است که بر تو هرگز حلال نخواهم کرد."

سهراب خليلي شوريني- 29/2/1388

منبع شماره يك نوآوري، انسان‌هاي سرخورده هستند؛ آناني كه نتوانسته‌اند با حماقت‌هاي پيرامون خود كنار بيايند.

در آذر ماهی که گذشت فرصتي دست داد تا دوره مديريت منابع انساني را بعد از چند سال وقفه (!) براي گروهي از علاقه‌مندان در صنعت قطعه سازي خودرو برگزار كنم. به نظر مي‌رسد دوره خوبي بود و براي جمع حاضر يادگيري قابل قبولي رخ داد. يكي از كارهايي كه در اين دوره 32 ساعته توجه خودم را بيشتر جلب كرد، علاقه جمع به موردكاوي بود. در واقع تفاوت مهمي كه يك دوره آموزشي در دانشگاه و صنعت بايد داشته باشد در اين است كه فراگير صنعتي علاقه اندكي به افزايش دانش و علاقه بيشتري به افزايش مهارت‌هاي اداركي و فني دارد؛ اما دانشجويان غالباً همانطوركه از اسمشان بر مي‌آيد مشتاق آگاهي و دانش هستند.

جا دارد از زحمت ارزشمند آقاي دكتر خاكي تشكر ويژه‌اي داشته باشم و از بابت كتاب موردكاوي: آزمايشگاهي براي تجربه‌هاي سازماني (+) قدرداني كنم. سه موردكاوي از اين كتاب به همت دوستان حاضر در اين دوره به بوته بحث و تبادل نظر گذاشته شد و خوشبختانه باعث تغيير نگاه در جمع گرديد. پيداست كه ايشان چه زحمتي در ايده‌پردازي، سناريوسازي و پيش بيني نكات دقيق در مضامين موردكاوي‌ها كشيده‌اند.

همانطوركه در اين دوره هم تأكيد كردم، بر خلاف يادگيري کودکان و نوجوانان كه متكي بر يادگيري واقعيت‌ها و جذب اطلاعات است، يادگيري بزرگسالان بر بكارگيري واقعيت‌ها و تبديل اطلاعات به عمل متمركز است. علاوه بر اين، چارچوب فكري و شناختي بزرگسالان قبلاً از طريق تجارب زندگي ايجاد شده و شكل گرفته است و آنها بيشتر علاقه‌مند هستند كه ياد بگيرند چگونه افكار جديد مي‌تواند به آنها در آنچه مي‌خواهند به آن دست يابند كمك نمايد، تا اينكه تنها دانش بيشتري در ذهن خود انبار كنند.

بخش دوم میزگرد مجله تدبیر زیر عنوان «منابع انساني؛ سبد خلق دارايي سازمان» بر روی اینترنت قرار گرفت. در آخرین بخش این میزگرد، من مطلبی در مورد آینده منابع انسانی گفتم که در پیاده سازی آن روی کاغذ دچار یک اشتباه تایپی شده است و چون در اثر این غلط تایپی مطلب نامفهوم شده متن صحیح را در اینجا می آورم:

آينده منابع انساني

يکي از دوستان روان‌شناسم روزي به من ياد داد که براي درک گذشته، مي‌توانيم يادداشت‌ها و مجلات قديمي را مطالعه کنيم، براي درک زمان حال نياز داريم صادقانه به آينه نگاه کنيم و براي درک آينده بايد روياهاي‌مان را در عمل محک بزنيم. تحليل رويا دو بخش دارد. يک بخش متمرکز است بر روياهاي روزمره ما که آرزوهاي ما را شکل مي‌دهند و مشخص مي‌کنند که به کجا بايد برويم. براي رهبران سازماني اين تمرکز يعني داشتن چشم‌انداز و مأموريتي که جهت‌گيري سازمان را ترسيم مي‌کند و با تجربيات دست‌کم يک دهه گذشته، ادبيات آن امروزه براي ما کاملاً آشنا است. بخش دوم اجزاي ناخودآگاه روياي شبانه را تحليل مي‌کند. روياها با دشواري‌هاي پنهاني مواجهند که ما با آنها سروکار داريم و راهي را پيش پاي ما مي‌گذارند تا درک کنيم با چه چالش‌هايي مواجهيم و چگونه بايد در طول رويا با آنها مواجه شويم. لذا با تحليل روياي شبانه مي‌توانيم شروع کنيم به عملي کردن رويا در طول روز! همين منطق مي‌تواند براي متوليان منابع انساني بکار رود. ما مي‌توانيم گذشته خود را در مجلات و کتاب‌ها جستجو کنيم، مي‌توانيم حال حاضر را با نگاه کردن در آينه آنچه اکنون انجام مي‌دهيم درک کنيم و با آزمودن روياهايمان آينده خود را رقم بزنيم. اين روياها در چالش‌هاي امروز سازمان‌ها و چگونگي واکنش متوليان منابع انساني ريشه دارند. آنها آرزوهاي متوليان منابع انساني را آشکار مي‌کنند. پس براي پرداختن به آينده، بايد بستر و زمينه کسب و کار سازمان‌ها را درک کرد، چشم‌اندازي براي آينده ترسيم کرد، به چالش‌هاي مهم توجه کرد و دست‌آخر سازمان منابع انساني متناسب و متوليان منابع انساني شايسته پرورش داد.